【正文】 本方法、主要戰(zhàn)術(shù) 責(zé)任 誰做、做的好壞的結(jié)果（ WHO) 人選、獎(jiǎng)罰措施 時(shí)間表 何時(shí)做 （ WHEN) 起止時(shí)間、進(jìn)度安排 范圍 涉及哪些部門或何地（ WHERE） 組織層次或地理范圍 預(yù)算 需投入多少資源 （ HOW MUCH) 費(fèi)用、代價(jià) 應(yīng)變措施 實(shí)際與前提不相符怎么辦 最壞情況計(jì)劃 計(jì)劃的價(jià)值 管理人員設(shè)定一種有效的工作環(huán)境時(shí)，管理人員最重要的任務(wù)就是使每個(gè)人理解組織的總目標(biāo)、一定時(shí)期的目標(biāo)以及達(dá)到這些目標(biāo)的方法 。 – 主要特點(diǎn)：計(jì)劃分期、反饋修正、動(dòng)態(tài)推進(jìn) ? 權(quán)變計(jì)劃模式：一種情景性計(jì)劃 – 基于對(duì)未來 “ 如果 ……, 該如何 ……” 情景制定計(jì)劃 應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的計(jì)劃模式 計(jì)劃的類型 寬度（范圍） 戰(zhàn)略的 運(yùn)營的 時(shí)間框架 長期 短期的 具體性 方向性的 具體的 使用頻率 一次性的 持續(xù)性的 計(jì)劃的分類 不同計(jì)劃的差異 長期 vs 短期計(jì)劃 一年或以內(nèi) 三年或更長 具體 vs 方向性計(jì)劃 一般指導(dǎo) 定義目標(biāo) 一次性 vs 持續(xù)性計(jì)劃 指導(dǎo)常規(guī)活動(dòng) 響應(yīng)特定情況 ? 長期計(jì)劃 ： 超過 3年期的計(jì)劃（長期計(jì) 劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而 改變 ? 短期計(jì)劃 ： 1年或短于 1年期的計(jì)劃 ? 具體計(jì)劃 ： 清晰定義和沒有任何解釋余地 的計(jì)劃（清晰性和可預(yù)見性通常并 不具備） ? 方向性計(jì)劃 ： 靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般 的指導(dǎo)原則（提供焦點(diǎn)，但不限定具體行動(dòng)） ? 一次性計(jì)劃 ： 為滿足特定情況需要而 設(shè)計(jì)的一次性的計(jì)劃 ? 持續(xù)性計(jì)劃 ： 提供了對(duì)重復(fù)進(jìn)行的活 動(dòng)的持續(xù)指導(dǎo)（包括政策、規(guī)則和程序） 計(jì)劃編制的核心思想 ? 計(jì)劃的基本準(zhǔn)則 – – – – 預(yù)見性：由近及遠(yuǎn)、由細(xì)及粗（提出前提條件） 可行性：有所為，有所不為（木桶原則與興趣） 靈活性：因勢利導(dǎo)，謀定而后動(dòng)（余地和應(yīng)變） 整體性：短期計(jì)劃長期化，長期計(jì)劃短期化 ? 整體化管理：計(jì)劃體系 – 通過計(jì)劃層次性體現(xiàn)不同的管理重點(diǎn) – 通過不同的計(jì)劃類型實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化并提高管理效率：分 清計(jì)劃的綜合性和策略性 – 計(jì)劃時(shí)期如何確定？計(jì)劃體系決定中的承諾原則 制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則 ? 詳盡并且清晰 ， 使目標(biāo)不存在疑問：要完成什么 ？ 有誰來完成 ？ 什么時(shí)間完成 ？ ? 完整 ， 以避免行動(dòng)之中造成脫節(jié)； ? 要符合實(shí)際 ， 以現(xiàn)有的人員 、 資源 、 時(shí)間可以做得到的； ? 具有彈性 ， 使這個(gè)計(jì)劃能夠適應(yīng)新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)； ? 列出優(yōu)先順序 ， 使行動(dòng)成員都能了解什么事情是最重要的； ? 附有衡量該計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)； ? 界定行動(dòng) ， 使成員能明白哪些活動(dòng)是希望他 /她做到的 ， 哪些是一定要做到的； ? 事先同合作者進(jìn)行充分的溝通； ? 定出日期以便定期檢查計(jì)劃的進(jìn)展情況 。 整體觀念 全面觀念 計(jì)劃觀念 責(zé)任觀念 彈性觀念 ?預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則 ?以調(diào)整以后的組織架構(gòu) 、 明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ) ?全面預(yù)算管理和組織架構(gòu) 、部門職責(zé) 、 業(yè)務(wù)流程相互配合 ， 實(shí)行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制 ?各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)， 對(duì)日常事務(wù)自主決策 ， 根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對(duì) ?各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上 ， 編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算 ， 負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制 ?財(cái)務(wù)部匯總各部門的預(yù)算 ， 編制最后的預(yù)算報(bào)表,負(fù)責(zé)上報(bào)及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報(bào)告 ?稽核人員根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績效考評(píng)工作 ?以各部門的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)， 包括各部門的工作計(jì)劃 、采購計(jì)劃 、 業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 、專項(xiàng)計(jì)劃等 ?預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)， 同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接 ?各部門在編制預(yù)算時(shí)以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo) ， 以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ) ?各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合 ，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系 (1)對(duì)未來的精確規(guī)劃 。 (4)以市場為導(dǎo)向 。 (6)以財(cái)務(wù)管理為核心 。 全面預(yù)算的輸出是預(yù)算和預(yù)測的財(cái)務(wù)報(bào)表；其基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)算 ， 如銷售預(yù)測 ,費(fèi)用預(yù)測等 。 基于平衡記分卡的 KPI指標(biāo)體系 ， 使 KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃 、 戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對(duì)接 ， 并在此基礎(chǔ)上形成一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式 。 （另外定義：用來衡量組織和崗位工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)） ? 設(shè)置 KPI指標(biāo)的意義 ?KPI績效指標(biāo)是實(shí)施績效改進(jìn)的基礎(chǔ)和依據(jù)，引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造，為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動(dòng)的提供數(shù)據(jù)支持； ?KPI績效指標(biāo)對(duì)于實(shí)行改進(jìn)式的績效考核，保證業(yè)務(wù)透明性，保證流程、部門績效目標(biāo)的有效達(dá)成，明確績效改進(jìn)目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而改善組織氛圍、顯著提高組織氛圍的明確性、獎(jiǎng)勵(lì)性和進(jìn)取性 ?關(guān)鍵績效指標(biāo) 通過績效的一種目標(biāo)式流程再落實(shí)到具體的部門 、 崗位 、 角色 。 使用 CSF和 KPI， 使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解 ， 壓力逐層傳遞 ， 同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控 。 管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定 。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo) 績效指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) 公司業(yè)績指標(biāo) 部門 1 業(yè)績指標(biāo) 部門 2 業(yè)績指標(biāo) 部門 3 業(yè)績指標(biāo) 崗位業(yè)績指標(biāo) ? 部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標(biāo)按照職能的不同 ， 自上而下的層層分解 ， 得到部門業(yè)績目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績目標(biāo)的一種方法 。 ? 實(shí)際 KPI體系建立時(shí) ， 多是以部門職責(zé)分解法為主 ， 和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進(jìn)行