【正文】 對應(yīng)改進KPI指標 績效指標 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 公司業(yè)績指標 部門 1 業(yè)績指標 部門 2 業(yè)績指標 部門 3 業(yè)績指標 崗位業(yè)績指標 ? 部門職責分解法是通過將組織業(yè)績目標按照職能的不同 ， 自上而下的層層分解 ， 得到部門業(yè)績目標和個人業(yè)績目標的一種方法 。 基于平衡記分卡的 KPI指標體系 ， 使 KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃 、 戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接 ， 并在此基礎(chǔ)上形成一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式 。 整體觀念 全面觀念 計劃觀念 責任觀念 彈性觀念 ?預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則 ?以調(diào)整以后的組織架構(gòu) 、 明確的部門職責分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ) ?全面預(yù)算管理和組織架構(gòu) 、部門職責 、 業(yè)務(wù)流程相互配合 ， 實行分層授權(quán)負責制 ?各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)， 對日常事務(wù)自主決策 ， 根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對 ?各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上 ， 編制預(yù)算并認可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算 ， 負責本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制 ?財務(wù)部匯總各部門的預(yù)算 ， 編制最后的預(yù)算報表,負責上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告 ?稽核人員根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作 ?以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)， 包括各部門的工作計劃 、采購計劃 、 業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 、專項計劃等 ?預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)， 同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接 ?各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標 ， 以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ) ?各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合 ，明確相互之間的權(quán)責關(guān)系 (1)對未來的精確規(guī)劃 。 1）目標自上而下層層分解 高層 中層 基層 希望建議 希望建議 目標承諾 目標承諾 無政府狀態(tài) 積極的 /高效的行為 目標導(dǎo)向的工作 無興趣的工作 （最糟糕的管理） 遵命行事 人力資源的浪費 是否清楚界定了目標？ 否 是 否 是 是否明確界定了方法？ 2）計劃自下而上層層上報 實現(xiàn)目標的方法、計劃原則上鼓勵下屬自主擬訂，上報上級主管，上級主管擔任下屬的參謀和顧問，再沒有充分理由證明下屬的方案計劃不可行的或有更好的方案計劃的前提下，應(yīng)充分尊重下屬的方案計劃，尤其對一些腦力勞動型工作！ 計劃中包含一個個更細微的目標，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標、大的目標由上而下層層分解，小的、具體的目標由下級提出并層層上報。 第 10 / 40 頁 一個組織上中下級管理人員以及員工共同制定組織目標 ，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門 、 每個個人 ， 同時確定與目標相聯(lián)系的責任和權(quán)力 ， 并用這些措施來進行管理 、 評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式 。 – 計劃工作領(lǐng)先于其他職能 ； 為所有管理行為奠定了基礎(chǔ) – 一般而言，正式計劃關(guān)系到 : 指明方向 建立協(xié)調(diào) 減少工作 重疊和浪費 設(shè)定控制標準 降低不確定性 的影響 計劃的目的和作用 計劃與績效的關(guān)系 帶來較高的利潤和投資回報 提高計劃質(zhì)量和計劃執(zhí)行的適當措施 受環(huán)境條件的約束 受 計劃時間結(jié)構(gòu)的影響 影響計劃的因素 環(huán)境不確定性 的程度 計劃時間框架 ： 對未來承諾的期限 組織層級 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略性、方 向性的內(nèi)容 具體內(nèi)容的 運營計劃 高層 中層管理 者 基層管理者 計劃工作與組織層次 環(huán)境不確定與計劃內(nèi)容 環(huán) 境 不 確 定 性 程 度 短期計劃 指導(dǎo)性計劃 環(huán)境變動幅度 ? 一說到工作計劃就認為是指長期計劃 ? 沒有彈性 ? 沒有充分考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員 、 資源和時間等條件 ， 不符合實際 ? 沒有包括一套處理各種情況的要素 ? 制定計劃時過于注重時間性的安排 ， 而忽略其他的因素 ? 不注重計劃的可操作性 ? 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的 ? 沒有明確對于下屬的工作標準和期望 ? 對于涉及相關(guān)部門和同事的情況 ， 在制訂計劃時沒有同未來的合作者進行溝通 ? 滾動計劃模式：保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情 況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。 預(yù)算的編制 、 執(zhí)行 、 控制和考評等一系列環(huán)節(jié) ， 以及眾多信息的搜集 、 傳遞工作都離不開財務(wù)管理工作 ， 財務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的中堅力量 ， 具有不可替代的重要作用 。 運用平衡記分卡模式開發(fā) KPI指標 ? SMART原則 ? Specific： 目標要清晰明確 ? Measurable： 目標要量化 ? Attainable： 具有挑戰(zhàn)性、可達性 ? Relevant： 相關(guān)性，流程、組織、崗位相關(guān) ? TimeTable：目標 要有時程 ? 其他原則 ? 流程性、計劃性和決策性原則 ? 系統(tǒng)性原則 ? 指導(dǎo)性原則 ? 相對獨立性原則 ? 層次性原則 ? KEY原則 什么是公司目標？ 要想取得成功，我們有什么差距？ 什么是成功的關(guān)鍵因素？ 什么是關(guān)鍵評價指標？ 經(jīng)營目標與規(guī)劃 與股東的要求相比較 （財務(wù)層面） 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 ( 內(nèi)部流程層面 ） 與員工方面的要求相比較 （學(xué)習發(fā)展層面） …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……