【正文】 4 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯面臨的管控挑戰(zhàn) 萬(wàn)華聚氨酯面臨從單體公司向子集團(tuán)公司過(guò)渡、人治向法治、專業(yè)化向同心多元化、生產(chǎn)主導(dǎo)向市場(chǎng)主導(dǎo)、區(qū)域型企業(yè)向全球型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這個(gè)過(guò)程中充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 ? 2023年：萬(wàn)華聚氨酯并購(gòu)華大化學(xué) TPU業(yè)務(wù)，由此開始拉開并購(gòu)序幕；寧波大榭開發(fā)區(qū)萬(wàn)華工業(yè)園熱電有限公司注冊(cè)成立， 這是萬(wàn)華成立控股公司的起點(diǎn)； ? 2023年：實(shí)施和推廣 “ 6S”精益生產(chǎn)管理；引進(jìn)杜邦安全管理體系； ? 2023年 9月：萬(wàn)華聚氨酯中東（迪拜）代表處成立。 取得聚氨酯行業(yè)國(guó)際話語(yǔ)權(quán) 2023 10 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯歷史成就 ——業(yè)務(wù)篇 ? 1978年 8月 27日 :煙臺(tái)合成革廠會(huì)戰(zhàn)指揮部成立，中國(guó)現(xiàn)代工業(yè)歷史上的第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地建設(shè)拉開序幕。 萬(wàn)華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至4萬(wàn)噸 公司流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易；《年產(chǎn)16萬(wàn)噸MDI制造技術(shù)開發(fā)》被列為國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃引導(dǎo)項(xiàng)目 萬(wàn)華MDI裝置產(chǎn)能擴(kuò)至10萬(wàn)噸 寧波萬(wàn)華一期開車成功。 ?管理失控： 集團(tuán)的快速發(fā)展要求通過(guò)有效的管控來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)； ?產(chǎn)業(yè)成熟度： 控股程度不同，產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同； ?子公司管理基礎(chǔ)： 子公司管理基礎(chǔ)層次不齊。 集團(tuán)未來(lái)運(yùn)作的重心將主要基于如下三個(gè)維度 ?橫向協(xié)同化管控 ?縱向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng) ?相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈整合 ?華信對(duì)集團(tuán)成員的管理追求橫向協(xié)同，共享互利 ?各個(gè)產(chǎn)業(yè)條線必須專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和整合 ?同時(shí)，華信必須在全球范圍內(nèi)積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，即依托中國(guó)的本土優(yōu)勢(shì)去整合國(guó)際相關(guān)產(chǎn)業(yè)，追求行業(yè)市場(chǎng)的高速和高效發(fā)展，用集團(tuán)層面的調(diào)度與控制，去創(chuàng)造更多的價(jià)值，謀求成為中國(guó)化工產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的挖掘者和創(chuàng)造者 7 華信發(fā)展面臨管控挑戰(zhàn) 華信利用先進(jìn)技術(shù)，依托國(guó)內(nèi)、國(guó)際資本平臺(tái)，打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。1 提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司 二零零七年十月 華信、煙臺(tái)萬(wàn)華聚氨酯股份有限公司 母子公司管控 診斷報(bào)告 2 前言 首先，本次診斷是對(duì)華信、 萬(wàn)華聚氨酯 及其下屬公司的管理診斷，而 并非僅僅是針對(duì)母子公司管控方面的診斷 ； 由于華信總部目前正在實(shí)體化過(guò)程中，不便進(jìn)行管控診斷；故華彩項(xiàng)目組調(diào)研和診斷的對(duì)象主要是華信下屬核心子公司萬(wàn)華聚氨酯；但 對(duì)華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯的診斷仍然必不可少而且意義重大，因其可幫助華彩項(xiàng)目組深入了解華信及其旗下核心子公司戰(zhàn)略、文化、管理、管控歷史與現(xiàn)狀，為華彩項(xiàng)目組下一步為華信設(shè)計(jì)母子公司管控模式提供必要而且較為堅(jiān)實(shí)的分析基礎(chǔ)；另外，也是為了借本次調(diào)研訪談，讓 萬(wàn)華聚氨酯管理層對(duì)自身企業(yè)管理有一個(gè)全面客觀的認(rèn)識(shí)，能夠?qū)θf(wàn)華聚氨酯將來(lái)的管理改進(jìn)提供一些有益的幫助； 雖然華信和萬(wàn)華聚氨酯董事會(huì)已經(jīng)決定將生態(tài)板業(yè)劃歸華信名下，但迄今為止生態(tài)板業(yè)的實(shí)際管理仍由萬(wàn)華聚氨酯在操作，因此本次調(diào)研仍將生態(tài)板業(yè)作為萬(wàn)華聚氨酯下屬公司來(lái)看待； 本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只 對(duì)事不對(duì)人 的原則，力求 真實(shí)、客觀、全面地揭示華信、萬(wàn)華聚氨酯內(nèi)部可能存在的主要管理問(wèn)題，以利于華信、萬(wàn)華聚氨酯全面提升管理與管控水平。成為全球領(lǐng)先、受人尊敬的國(guó)際化綠色化工 /環(huán)保航空母艦。 多元化 跨地域 高增長(zhǎng) ? 華信在未來(lái)幾年需要快速打造 5大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，目前只有萬(wàn)華聚氨酯比較成熟 縱深化 ? 通過(guò)資本運(yùn)作，進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)整合，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈 產(chǎn)融結(jié)合 ? 由一個(gè)單一產(chǎn)業(yè)運(yùn)作型企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)融結(jié)合型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。MDI產(chǎn)能達(dá)到28萬(wàn)噸/年 煙臺(tái)合成革廠成立，開始籌建國(guó)內(nèi)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地 萬(wàn)華聚氨酯向控股型集團(tuán)化公司邁進(jìn)。在生產(chǎn)籌備處組建 MDI組。 ? 從此海外孫公司 /分公司逐步成立； ? 2023年 12月：萬(wàn)華聚氨酯 OA系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)完成并投入使用； ? 2023年：萬(wàn)華聚氨酯入選第三屆 《 新財(cái)經(jīng) 》 “中國(guó)漂亮 50”； 名列由證券時(shí)報(bào)和中聯(lián)集團(tuán)聯(lián)合主辦的 “ 2023年度中國(guó)上市公司價(jià)值百?gòu)?qiáng) ” ? 在近年成長(zhǎng)過(guò)程中，與德勤、翰威特等眾多咨詢公司合作，不斷提升管理水平。 生產(chǎn)主導(dǎo)型 同心多元化子公司（集團(tuán)） 市場(chǎng)主導(dǎo)型 單一產(chǎn)品型 產(chǎn)品群型 區(qū)域型企業(yè) 全球型企業(yè) 職能型 管控型 單體子公司 子集團(tuán)公司 人治型 法治型 15 目 錄 第一部分： 華信母子公司 管控咨詢 項(xiàng)目背景 第二部分：華信母子公司 管控訪談?wù){(diào)研回顧 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 16 第一、第二階段工作回顧 9月 14日 9月 14日 9月 30日 9月 26日 10月 10日 10月 11日 17日 10月 18日 項(xiàng)目 啟動(dòng) 訪談 調(diào)研 資料分 析整理 整合 匯報(bào) 華彩萬(wàn)華項(xiàng)目組在診斷階段一共訪談了 53人次，平均每人 90分鐘，包括華信、股份公司以及其它子公司中高層管理人員 ?對(duì)調(diào)研取得的資料進(jìn)行匯總和分析； ?發(fā)現(xiàn)表象問(wèn)題 ?對(duì)表象問(wèn)題進(jìn)行深入剖析 ?將發(fā)現(xiàn)的個(gè)別問(wèn)題按照一定的邏輯框架進(jìn)行研究， 發(fā)掘問(wèn)題間的聯(lián)系 ，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些 “ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問(wèn)題 ?形成診斷報(bào)告，進(jìn)行報(bào)告的內(nèi)部演練； ?向萬(wàn)華聚氨酯進(jìn)行診斷匯報(bào)。 信息管控 24 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?―投資發(fā)展部一般是在老總定好決策方向后在做一些可行性研究 …‖ ?―投資發(fā)展部很多時(shí)候在做大秘的工作 …‖ ?―投資項(xiàng)目很多都是老總一時(shí)來(lái)興要做研究，也沒(méi)什么具體實(shí)施部門與規(guī)劃，有些就只開了個(gè)頭，后續(xù)就沒(méi)了 …‖ ?核心領(lǐng)導(dǎo)決策，投資發(fā)展部做大秘，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策部門與流程被破壞與架空； ?戰(zhàn)略決策有隨意性、缺少系統(tǒng)規(guī)劃。 解 決 思 路 ?完善投資戰(zhàn)略； ?健全投資流程； ?合理界定參與的職能部門與人員； ?對(duì)接投資與管理。 戰(zhàn)略 問(wèn)題 3：并購(gòu) 27 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?―大戰(zhàn)略還是以老總想法為主，然后我們?cè)俑鶕?jù)這個(gè)做部門 3年戰(zhàn)略 …‖ ?―公司大的戰(zhàn)略制定流程我們基本沒(méi)有參與，比較模糊。很早就提出多元化，到現(xiàn)在還是 MDI一個(gè)單品為主，像 TDI等并列產(chǎn)品到現(xiàn)在還只是停留在紙上 …‖ ?宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的系統(tǒng)落地機(jī)制不足； ?戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制定兩階段結(jié)合不緊密。 文化問(wèn)題 1：統(tǒng)一性 二、萬(wàn)華聚氨酯文化管控診斷 30 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?―文化手冊(cè)我們見到了，只是具體的行動(dòng)比較少 …‖ ?―具體文化宣傳措施，目前還是比較少。不過(guò)有些過(guò)頭了，會(huì)因?qū)嵱枚茐囊恍┲贫?…‖ ?―實(shí)用主義時(shí)常會(huì)帶來(lái)短期利益為重。現(xiàn)在內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了很大變化，還是以人治為主，就會(huì)有各種各樣問(wèn)題 …‖ ?―公司發(fā)展很多是機(jī)遇式的，這樣在管控上顯得較為落后，很多還沒(méi)建立 …‖ ?歷史成功癥：人治為主，重業(yè)務(wù)，輕管理，管控整體意識(shí)不足。 解 決 思 路 ?提升文化的自我更新能力，與企業(yè)發(fā)展需要相匹配； ?消除驕傲情緒，避免故步自封，保持強(qiáng)勁的文化活力。經(jīng)常以快速解決問(wèn)題為導(dǎo)向，本身是好的，可也往往打破了管控關(guān)系，以后也就形成了慣例了 …‖ ?個(gè)別孫公司和子公司 財(cái)務(wù)管控關(guān)系不清晰 ，有部分獨(dú)立傾向； ?目前只是 事后控制 為主。 解 決 思 路 ?完善預(yù)算管理制度； ?逐步將孫公司納入預(yù)算管理體系。具體的資金管理辦法實(shí)施時(shí)，有些地方還是需要加強(qiáng) …‖ ?資金統(tǒng)一管理存在不足： 有資金統(tǒng)一管理，在籌資管理方面略為不足； 資金使用核決權(quán)限劃分不清，操作中無(wú)成文規(guī)定，存在實(shí)際操作無(wú)制度文本； 容威、生態(tài)板業(yè)等孫公司未實(shí)施資金統(tǒng)一管理。 解 決 思 路 ?完善外派財(cái)務(wù)人員管理機(jī)制； ?明晰外派人員考核關(guān)系和指標(biāo)； ?建立財(cái)務(wù)外派人員職能派駐系統(tǒng)。 40 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?只有數(shù)據(jù)初步分析； ?報(bào)表分析較簡(jiǎn)單； ?缺乏業(yè)績(jī)管理財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。現(xiàn)在一般是在各（孫）公司抽調(diào)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行互查 …‖ ?―也委托外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行一些審計(jì)工作 …‖ ?審計(jì)人力不足，導(dǎo)致孫公司之間財(cái)務(wù)人員互審，影響?yīng)毩⑿院蛯徲?jì)效果。 審計(jì)問(wèn)題 2：審計(jì)頻度 43 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?―審計(jì)報(bào)告會(huì)發(fā)給公司，要求其改進(jìn)，一般在下一年度審計(jì)關(guān)注上一年的審計(jì)中出現(xiàn)的問(wèn)題 …‖ ?―我們的審計(jì)結(jié)果出來(lái)后，上面會(huì)要求我們改進(jìn)出現(xiàn)的問(wèn)題，后續(xù)的支持和輔導(dǎo)工作還是比較少 …‖ ?審計(jì)結(jié)果跟蹤要加強(qiáng)：審計(jì)結(jié)果后續(xù)改進(jìn)措施與辦法需要加強(qiáng)跟蹤與落實(shí)，以切實(shí)起到審計(jì)效果。 審計(jì)問(wèn)題 4：盡職審計(jì) 45 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?―全局性人才培養(yǎng)幾乎沒(méi)做，有各種原因，其中與公司的潛在文化影響有關(guān) …‖ ?―戰(zhàn)略性人才的系統(tǒng)規(guī)劃沒(méi)有，有一些初步的提法，實(shí)施過(guò)程中還是以個(gè)別需要為主 …‖ ?―因?yàn)闆](méi)有系統(tǒng)規(guī)劃，引進(jìn)后的系統(tǒng)工作顯的有些空白 …‖ ?戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不足 ：戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備與引進(jìn)規(guī)劃目前以紙面上為主，沒(méi)有完整而系統(tǒng)的實(shí)施辦法 . 解 決 思 路 ?完善戰(zhàn)略性人才規(guī)劃：在選擇、培養(yǎng)、跟蹤、鍛煉、提升等不同階段完善制度與流程。 人力資源問(wèn)題 2：人才引進(jìn) 47 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?―接班人計(jì)劃，我們也不知道。要是人性不正的，損失造成后再來(lái)管，就遲了 …‖ ?―被派出后，與上面溝通少了。 ?存在海外孫公司內(nèi)部人控制危機(jī)； ?國(guó)外外派人員管理：目前只有財(cái)務(wù)外派人員管理辦法，具體實(shí)施需要完善； ?需要完善海外孫公司的述職機(jī)制、權(quán)限劃分、輪換機(jī)制、薪酬績(jī)效考核機(jī)制等。 人力資源問(wèn)題 6：分層、分級(jí)管理 51 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問(wèn) 題 ?―對(duì)這些新并購(gòu)公司，人力資源輸出機(jī)制暫時(shí)還沒(méi)有，對(duì)他們我們也不怎么了解 …‖