【正文】 法 JM 工作教導 JI 班組長應(yīng)具備的知識與技能 工作就是培訓 ? 在未來 10年的商戰(zhàn)中，最重要的武器是競爭能力，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，而為一切最根本的保證就是加強員工培訓。 ? 生產(chǎn)過程管理：首件產(chǎn)品是否檢查；臺上臺下是否明朗 。 ? 班組長管事 、 管人 、 管現(xiàn)場 ? 是員工最直接的主管 、 老師 、 兄長； ? 正確處理內(nèi)部沖突 :你可以在工作中與對手競爭 ， 但吃喝時你們?nèi)匀皇桥笥?。 ? 當有需要時，我會主動地領(lǐng)導、指揮與控制下屬！ ? 我適當?shù)匦惺刮业臋?quán)力。 ? 我清楚我的工作。 ? 團隊 ， 是指在特定的可操作范圍內(nèi) ， 為達成特定目標（ 數(shù)量 、 品質(zhì) 、 服務(wù) 、 顧客滿意 、 效率 、 交貨期 、 成本等 ） 而共同合作的適當?shù)娜藛T構(gòu)成的共同體 。 4. 企業(yè)形象 社會形象 、 客戶中形象 、 員工中形象 、 股東認可形象 、 行業(yè)形象 . ? 企業(yè)要建立一種機制 ， 使人性中的優(yōu)點得到最大的發(fā)揮 ， 使人性中的弱點得到最大限度的制約 ， 從而使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與個人的需要滿足和人生幸福得到最佳的結(jié)合 。 人盡其才 物盡其用 貨暢其流 機順其動 錢賺其利 時盡其效 簡單易行 目視管理 天天見報 團隊競爭 賞罰分明 5S 安全 效率 教育 士氣 三比 三現(xiàn) 三愛 三找 三不 三力 三好 三定 三上 萬靈丹 維他命 是 是 品質(zhì) 企劃 心 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作金字塔 公 司 目 標 降低成本 充分發(fā)揮產(chǎn)能 控制生產(chǎn)進度 提高產(chǎn)品質(zhì)量 公 司 目 標 提高準時交貨率 、 提高成品檢查合格率 提高生產(chǎn)直通率 、 提高顧客滿意度 降低客戶投訴及退貨 、 降低生產(chǎn)損耗 保持庫存于合理水平 、 縮短交貨周期 。 管理的七大目標 ?目 標 激 勵 理 論 ? 我們常常會看到這樣一個現(xiàn)象：能力相同的人會做出不同的成績，甚至能力差的人可能比能力強的人做得更好。 ? 憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn) “ 自我控制 ” 并努力完成工作目標。 ? 我會傳遞我的目標與標準程序給我的下屬。 ? 市場管理有活力 。 ? 重視行為科學 從人際關(guān)系、團隊精神、心理學、社會學的角度也就是對待人的角度來研究管理問題。 ? 管理： 管事理人。 ? 管理 ：通過 PDCA循環(huán)達成目標。 速率加快的原因 ， 仍是知識爆炸或信息爆炸 ， 以出版 1000種圖書為例 ， 14世紀以前要用 1400年 ， 15世紀只要 100年 ， 18世紀只要 1年 ， 而現(xiàn)在用不著一天 。 ? 社會發(fā)展使我們產(chǎn)生危機感和緊迫感，作為一個班組長，該怎樣應(yīng)對這變的旋風？唯一的選擇是以變應(yīng)變。 ? 管理 : 就是決策。 ? 企業(yè)管理： ? 通過計劃、組織、指揮及控制將組織機構(gòu)和資源有效利用，從而達到組織機構(gòu)目標的過程。 ? 管理是一門技術(shù)、一種方法、一種制度、一門科學、也是一種藝術(shù)，要有創(chuàng)造性，要設(shè)法使人的行為符合生產(chǎn)經(jīng)營的要求。 ? 有較大彈性和自我調(diào)節(jié)功能 ， 多品種 、 小批量 ， 適宜的質(zhì)量水平 。 ? 我清楚界定我的目標與程序。 ? 對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而對員工的評價和獎勵能做到更客觀、更合理，可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。原因就在于領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中對下屬的激勵程度不同，才導致產(chǎn)生不同行為及后果。 車間目標 按時 、 按質(zhì) 、 按量 、 安全 、 低耗 ? 銷售部 ∶ ? 營業(yè)額 ∶ 8800－ 9000萬元 ? 成本控制及利潤 ∶ 毛利率 ∶ ＞ 15％ ? 產(chǎn)品客戶轉(zhuǎn)型 ∶ 高科技 ? 及時回復客戶投訴 ∶≤ 48小時 顧客滿意度 ∶≥ 80分 ? 采購部 ∶ ? 采購物料準時到貨率 ∶≥ 90％ 來料批接收率 ∶≥ 98%采購成本下降率 ∶≥ 3％ ? PMC部 （ 生產(chǎn)計劃和物料控制 ） ∶ ? 產(chǎn)量目標 ∶ 8萬臺／周 訂單準時交貨率 ≥ 96％ ? 工作單及時完成率 ≥ 98％ 交貨周期 ∶ 20天 部門目標 班組目標 1. 工作單及時完成率 ≥ 98％ 2. QC合格率 ≥ 98%，成品 (QA) 3. 產(chǎn)品制造成本比去年同期下降 3% 4. 工藝貫徹率 ∶≥ 98%； 5. 生產(chǎn)設(shè)備完好率 ∶≥ 97％ 6. 5S定置率 ∶ 90% 7. 人員缺勤率 (人員流動率 )≤ 5% 8. 每半年輕傷事故不超過 5宗，重傷及以上事故為零 9. 客戶有關(guān)生產(chǎn)方面投訴每月不超過 1宗。 5. 管理模式： 其一 ∶ 人性化管理 6. 管理模式： 其二 ∶ 轉(zhuǎn) ∶ 嚴 ∶ 硬 ∶ 控 ∶ 穩(wěn) ∶ 精 ∶ 新 ∶ 班組長的角色認知及其素養(yǎng) ? 班組是為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。 團隊的定義就是達到效果的最恰當人員 。 您的工作是管理 ? 我清楚我下屬的工作。 班組長管理職責指引 班組長的任務(wù) ? 安排工作 按時保質(zhì)保量完成任務(wù) ? 管理人員 提高自身及部下能力， 創(chuàng)造有意義的環(huán)境和集體 班組長在企業(yè)扮演的角色 ? 班組長是班組中的生產(chǎn) 、 行政負責人 ， 一般由車間主管指派或由群眾選舉經(jīng)車間主管批準產(chǎn)生 。 管理者的多角色轉(zhuǎn)換 人際關(guān)系角色： 掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、協(xié)調(diào)者、領(lǐng)導者 信息傳播角色：監(jiān)聽、傳播、發(fā)言人，上傳下達 決策角色：“救火”隊長、資源分配者、談判家 上司的部下： 經(jīng)營者的 “ 替身 ” 、公司化身 同級的同事：資源運用者與被運用資源 部下的上級：領(lǐng)導者、管理者、依靠 各生產(chǎn)車間組長崗位職責 1． 組織本組工人按質(zhì)按時按量地完成生產(chǎn)任務(wù) ． 2． 經(jīng)常巡視嚴格要求工人按工藝流程卡 ， 作業(yè)指導書進行操作 ， 及時對工人進行指導 、 培訓 ． 3． 督促 QC位 ， 修理位認真 、 仔細填寫質(zhì)量記錄和生產(chǎn)報表 ． 4． 跟進生產(chǎn)物料進度 ． 5． 保持生產(chǎn)場地整齊 ， 干凈 ， 符合 ”5S”要求 ． 6． 做好生產(chǎn)現(xiàn)場標識 ,及時填寫拉上懸掛的質(zhì)量控制白板 7． 努力降低生產(chǎn)損耗率 ， 提高生產(chǎn)線利用率 ． 8． 對設(shè)備 、 儀器儀表 、 工裝夾具工位器具應(yīng)經(jīng)常保養(yǎng)維護 ． 9． 控制不合格的進 —步加工 ， 交付或安裝 ， 直至缺陷或不滿足要求的情況得到糾正 . 各生產(chǎn)車間工人崗位職責 1． 掌握本崗位操作技術(shù) ， 嚴格按工藝流程卡 、 作業(yè)指導書的要求進行操作 . 嚴格執(zhí)行 “三不 ”不收上道工序流下的不合格品 ， 自己不做不合格品 ， 做的不合格品不流到下道工序 ， 保證質(zhì)量要求 3． 掌握本崗位的檢查 、 測量技術(shù) . 4． 對設(shè)備 、 工裝夾具 、 儀器儀表 、 工具 、 精心維護保養(yǎng) ． 5． 保證均衡生產(chǎn) ， 每道工序要求不堆機 ． 6． 對制品必須小心操作 ， 輕拿輕放 ， 保證外觀不受損 ． 按規(guī)定要求對生產(chǎn)拉上的制品進行標識 ． 對不合格品裝進紅色周轉(zhuǎn)箱進行隔離 ． 班組長每日工作順序表 班組長巡頭看尾 ? 上班：生產(chǎn)準備：作業(yè)指導書 、 圖面是否備齊；人員是否到齊 ， 是否已就位；設(shè)備 、 工裝模具 、 儀器 、 工具點檢 。 ? 下班：生產(chǎn)結(jié)束確認： 5分鐘了解機器 、 治具是否保養(yǎng)； 5分鐘了解本日之不良品及產(chǎn)能； 5分鐘問慰員工并指示明日工作 ?，F(xiàn)場管理就是培訓。 二 、 強調(diào)要點 三 、 清楚地 、 完整地 、 耐心地教導 四 、 不要超過他的理解能力 第三階段 試 作 一 、 讓他試作 —改正錯誤 二 、 請他一面試作 ， 一面說出主要步驟 ， 再讓他做一遍 ， 同時說出要點 三 、 確實了解為止 第四階段 考驗成效 一 、 請他開始工作 二 、 指定協(xié)力他的人 三 、 常常檢查 四 、 鼓勵發(fā)問 五 、 逐漸減少指導 ? 人力資源是決勝的關(guān)鍵 ， 人才必須長期培養(yǎng) . ? 教導他 ， 就能領(lǐng)導他 . ? 教育可改變習性 、 增加信心 、 解惑 、 啟發(fā)靈感 . ? 始于教育終于教育 . 子不教父之過 ， 責任在我 . ? 教導的領(lǐng)域 ——知識 、 技巧 、 思想 、 行為 、 價值觀 . ? 不能再學習叫文盲 . 缺乏干勁教導無用 . ? 成就感可以彌補一切 . 教導則自己的成長卻更大 . ? 做出來才叫做學問 . 透過教導達成績效 . ? 工作內(nèi)教導更重要 . 管理者要有 『 教育家的胸懷 』 . 工作教導應(yīng)有的理念 班組長素質(zhì)指引 以身作則 ? 我以我的行為表現(xiàn)獲得下屬的尊敬。 ? 當我犯錯時，我會承認是我的錯誤。 ? 我堅持既訂的工作表現(xiàn)標準必須達成。 4. 發(fā)掘真正原因并將之消除 。 各工序設(shè)定作業(yè)標準時間 ， 標準產(chǎn)量 ， 實施結(jié)果與設(shè)立之目標相比較 ， 遇不合理現(xiàn)象 。 設(shè)法降低在制品存量及生產(chǎn)周期，擴大產(chǎn)能并提高合格率 設(shè)立獎勵制度激勵員工，改善管理體系，降低請假、辭職 建立合理化組織如品管圈、無缺點運動、目標管理，使員工民主愉快工作。 5. 生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。 ? 正常產(chǎn)能： 歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。停機時間包括機器維護、檢驗、待料等耽擱。 （ 1） 生產(chǎn)力＝ 500單位產(chǎn)出／ 880單位勞力 ＝ （單位產(chǎn)品／人、時） （ 2） 生產(chǎn)力＝ 500單位產(chǎn)出／ 5個工人 ＝ 100（單位產(chǎn)品／人、月） ? 例 2： 假定第二個月這個小組生產(chǎn)了 600單位產(chǎn)品。 3) — — 7. 每單位量材料的產(chǎn)出（ 1247。 生產(chǎn)管理頻率控制 ? 對員工的上班時間，能一小時一小時的控制，將制造過程中未能符合規(guī)定標準的作業(yè)暴露出來，促進生產(chǎn)主管人員全力改善之，提高勞動生產(chǎn)率。這種方法可應(yīng)用于生產(chǎn)，原料，資金等周轉(zhuǎn)率之計算，因此在同一型態(tài)的工廠，要比較生產(chǎn)力之高低，評估公司在市場有競爭力，也可應(yīng)用 CT這一重要指標。 ? 面對問題的態(tài)度： ? 解決：提出最好的解決對策 ? 化解：變更目標或標準以消除問題 ? 妥協(xié)：提出滿足對方的解決對策 ? 回避：等待別人提出解決對策 解決問題的十小步驟 ： ：問題內(nèi)容是什么 ？ 是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰 ？ 何時發(fā)現(xiàn)／發(fā)生 ？ 何處發(fā)現(xiàn)／發(fā)生 ？ 如何發(fā)現(xiàn) ？ ： ◎為什么是問題？影響、標準 ◎程度、成本 ◎觀察：三現(xiàn)五原則：親臨現(xiàn)場；查看現(xiàn)場；面對現(xiàn)實。 3． 依照決定計劃進行管理 。 7．積極設(shè)法提高生產(chǎn)效率。 ? 整理是區(qū)分 生產(chǎn)線：不要的東西、不要的流程、不要的人、不要的動作、不要的指令 …… （服從價值、停置是浪費） ? 工作場所中不要的東西一律不得放置、不得存在。 在不要的東西上貼紅牌子 ， 使任何人看了就能區(qū)別 。 為了切除這些人情 ， 就有必要制定 “ 要 ” 和 “ 不要 ” 的基準表 ， 并召集相關(guān)部門開會討論和決議基準表 ， 同時反省不要品產(chǎn)生的根源 。有問題就要粘上紅牌子！ 2S 其次是決定物品放置場所 ——時間的效率化 整 頓 (系統(tǒng)化 ) ? 整頓 “ 不同意見 ” 是 5S的第一步 ? 整頓就是定位置、定品目、定數(shù)量。 ? 整頓是物品放置方法的標準化 ? 物料先入先出，可維持物品初期性能或機能。△ 交期延遲而造成浪費。 ? 我們總是希望物始終處于 A型狀態(tài)，對于 B型則希望采取整頓措施，使其達到 A型狀態(tài)；對 C型則應(yīng)采取整理清除措施，把不需要的物統(tǒng)統(tǒng)清理出去，消除 C類狀態(tài)。 定置圖是對生產(chǎn)現(xiàn)場所有物進行定置，并通過調(diào)整物品來改善場所中人與物、人與場所、物與場所相互關(guān)系的綜合反映圖。 ? 定置管理的檢查與考核一般分為兩種情況： ? 定置后的驗收檢查 ? 檢查不合格的不予通過，須重新定置，直到合格為止。 ? 把現(xiàn)場必須定置的 “ 物 ” 的類別規(guī)定齊全 ， 避免漏項 。 目視管理 放置名稱 機械加工前 放置場 放置場號碼 A01－ 11－ 2 制品名 殼 體 制品號碼 5671 鑄造 機械加工 數(shù) 量 MAX． MIN 10 2 擋 當 山 田 前工序 后工