某高速公路股份公司-wenkub
2023-03-20 11:57:18 本頁(yè)面
【正文】 支持風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作體系的組織結(jié)構(gòu)w 技能 為每一個(gè)投資機(jī)會(huì)帶來(lái)專業(yè)行業(yè)知識(shí)；w 文化 冒險(xiǎn)的激情，注重財(cái)務(wù)回報(bào)，鼓勵(lì)企業(yè)家精神；w 系統(tǒng) 快速的決策流程，階段性投資策略將風(fēng)險(xiǎn)降低，業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制；w 結(jié)構(gòu) 小的、類似于合伙人的、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)；典型風(fēng)險(xiǎn)投資的投資組合中只有十分之一的公司會(huì)極成功，十分之三可以做到收支平衡，另外十分之六遲早會(huì)失敗。GE 集團(tuán) 1990年至 1998年收益增長(zhǎng)情況單位：億美元379 5281184874971015主業(yè) 其他業(yè)務(wù)通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制進(jìn)行投資管理最為成功的公司之一。國(guó)外大型企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展新業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)介紹浙江滬杭甬高速公路股份有限公司2023年 4月 20日 , 杭州國(guó)外集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功案例一： Mannesmann鋼鐵 集團(tuán)Manaesmann集團(tuán)的通訊系統(tǒng)業(yè)務(wù)由 1993年占集團(tuán)總銷售額的 %上升為1999年總銷售額的 %. D2系統(tǒng)成為歐洲通訊系統(tǒng)第二大供應(yīng)商百萬(wàn)馬克汽車配件 通信 鋼管1993年1998年1999年至 9月底283022499829048工程2023年 2月 3日， Mannesmann公司與英國(guó)沃達(dá)豐（ Vodafon eAirTouch）公司正式宣布合并，合并協(xié)議涉及金額近 4000億德國(guó)馬克，相當(dāng)于 2023億美元，成為迄今為止涉及金額最大的公司合并。通用公司下屬 GE Capital Services通過(guò)成功的資本運(yùn)作 ,進(jìn)行了大量的兼并、收購(gòu)業(yè)務(wù)，利用自身管理優(yōu)勢(shì)對(duì)購(gòu)并企業(yè)進(jìn)行重組獲得巨大成功。極成功的十分之一足以彌補(bǔ)為獲得高回報(bào)而冒的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)投資結(jié)果的預(yù)期%高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的策略導(dǎo)致了許多失敗的投資維持成功 但，通常會(huì)極成功失敗$過(guò)濾器 為選中的企業(yè)提供支持為進(jìn)行和管理投資量身訂制的業(yè)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的作用大大的超出了被動(dòng)的投資。 ” －風(fēng)險(xiǎn)投資合伙人風(fēng)險(xiǎn)投資公司建立廣泛的有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人網(wǎng)絡(luò)頂尖的風(fēng)險(xiǎn)投資公司以雇傭一批專為創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)的 “候補(bǔ) CEO”而著稱建議網(wǎng)景公司大公司希望獲得新的技術(shù)和最好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)時(shí)，常常通過(guò)著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司為保護(hù)其投資，風(fēng)險(xiǎn)投資公司建立了合作網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略伙伴在培養(yǎng)潛在的成功企業(yè)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司不僅僅提供發(fā)展資金，他們同時(shí)試圖提供硅谷最稀缺的資源－－管理專家和戰(zhàn)略伙伴。$過(guò)濾器 為選中的企業(yè)提供支持內(nèi)部方法創(chuàng)意搜集階段 創(chuàng)意評(píng)估與交易階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 退出階段業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略困難 w 確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 w 確立明晰的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)w 明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系w 確定兼并或分立的戰(zhàn)略內(nèi)部方法中的組織和文化困難操作困難 w 為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程w 最大程度接觸潛在客戶w 允許提出構(gòu)想者進(jìn)一步完善構(gòu)想w 為新企業(yè)的建立提供資源w 允許新企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘w 確定隨時(shí)間可能出現(xiàn)的績(jī)效下降的原因組織和文化上的困難w 吸引并激勵(lì)具有市場(chǎng)洞察力和創(chuàng)造性的個(gè)人w 實(shí)施對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)w 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受w 對(duì)評(píng)估者實(shí)施基于市場(chǎng)的激勵(lì)w 評(píng)估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能w 防止負(fù)責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它們自己偏愛的項(xiàng)目上w 隨時(shí)準(zhǔn)備終止沒有進(jìn)展的項(xiàng)目w 允許新企業(yè)吞并舊企業(yè)w 為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)制， “創(chuàng)造細(xì)胞 ”就是一例。公司必須彌補(bǔ)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服 “和我們不一樣 ”思維方式，減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的沖突，并知道什么時(shí)候退出。 ”——Jack ?。?elch外部化方法舉例： GE Capital Service（續(xù)三）建立一支高質(zhì)量的管理人才隊(duì)伍對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)而言，成功與否最重要的因素是管理，因此建立高質(zhì)量的管理隊(duì)伍是成功的基礎(chǔ)。外部化方法舉例： GE Capital Service（續(xù)三）建立符合創(chuàng)新及競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)創(chuàng)新企業(yè)而言，只有將管理者的利益與創(chuàng)新企業(yè)的利益捆綁在一起，才能更好地保證企業(yè)獲取成功！ “一定要讓企業(yè)管理者明白，如果企業(yè)獲取成功，那么他也將獲得極大的利益
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