【正文】 速 股份公司績效管理體系存在以下問題： 一是公司績效管理體系不能有效推動公司戰(zhàn)略目標的實現。問卷回收 后，有效問卷 79份，有效率 93%。 (1)問卷調查樣本的設計 山東高速股份全體員工約 3700人，公司總部設在濟南，所轄單位地域分布較 為分散，如果把全體員 工作為抽樣對象，成本高、難度大。剩余 30%權數由 本季度內三個月月度考核平均分構成。分公司部門綜合績效考核內容主要包括部門職責履行 狀況、財務效益狀況、運營管理水平和管理評議等四個方面。 路橋資產的經營管理是山東高速股份的主營業(yè)務。 考核指標的設定本著易量化、揚操作的原則，能反映收入、成本的指標要增加權重， 對于難量化的 指標考核時，采取質化評估辦法，劃定等級范圍，標準如表 32所示： 由分管領導負責考核，考核結果經公示無異議后進行公示。員工績效考核的考核主體為員工直 接上級，考核對象為公司各部門員工，考核指標體系由關鍵績效指標（ KPI)和一 般考核指標（ CPI)構成，采取以定量分析為基礎，以定性分析為輔助，定量分析 與定性分析相互補充，以此形成員工績效考核的綜合結論。 綜合績效考核實行百分制，量化指標權重為 80%，評議指標權重為 20%。針對不同單位的經營管理性質和 特點，根據差異性和互補性原則，分別設置了不同的修正指標：高速公路經營管 理單位共 6項，有收費綜合管理、漏征率、財務綜合管理、路政綜合管理、信息 綜合管理、養(yǎng)護基建綜合管理等?；局笜耸强冃Э己说暮诵闹笜耍靡援a生綜合績效考核的基本 結果。山東高 速股份組織結構如圖 31所示，各部門職責見表 31。積極參與城市基礎 設施開發(fā)，通過實施戰(zhàn)略合作，幵展城市基礎設施產業(yè)的探索和培育，在與戰(zhàn)略 合作者的合作中培育多元化產業(yè)的核心運營能力，將公司發(fā)展成為全國有影響力 的城市運營公司。具體來說就是要在 橋業(yè)務方面全力完成保暢通、保安全的社會責任，并在此基礎上通過強化戰(zhàn)略 本管理體系，在確保公路養(yǎng)護水平的前提下嚴控經營成本，提高主業(yè)經營效益。 公司按照現代企業(yè)制度的要求，強化管理，規(guī)范運作，不斷提高綜合服務質量， 取得了良好的經濟效益和社會效益。山東高速股份公司績效管理體系 第三章公司績效管理體系現狀與問題分析 B 山東高速公路股份有限公司（簡稱山東高速股份）成立于 1999年，由山東高 速集團有限公司與華建交通經濟開發(fā)中心共同發(fā)起設立， 2021年 3月，在上海證 券交易所掛牌上市，主要從事高等級公路、橋梁、隧道、港口等基礎設施的投資、 建設和運營管理，是山東省交通基礎設施投資、經營和管理的唯一一家大型國有 控股上市公司。公司先后順利通過 IS09001質量體系認證、 OHSAS18000健康安全體系認證，公司先后榮獲山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)、山東省 管理創(chuàng)新十佳企業(yè)以及國家級企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果一等獎，管理創(chuàng) 新不斷邁 上新臺階。 不斷通過技術進步和管理創(chuàng)新提高高速公路服務質量，使公司成為全國公路行 運營管理專業(yè)能力最強的 上市公司之一。 山東高速股份公司圍繞收費路橋運營的核心業(yè) 務，按照現代企業(yè)制度，建立 了權責明確、運作高效、權力制衡的法人治理結構和管理體系組織結構。 費人員 1718人，路政人員 170人，養(yǎng)護 基建人員 22人，財務人員 58 人，監(jiān)控人 員 167人，企業(yè)管理人員 94人，工勤人員 761人；按教育程度劃分，碩士 100人， 大學 855人，大專 1356人，大專以下 1450人。根據公司所屬各單位的不同性質和特點，分別設置不同的考核指標：高速 公路經營管理單位基本指標主要包括反映收入效益、成本控制、暢通保障、路橋 養(yǎng)管、安全生產等工作業(yè)績的 17項量化指標構成；開放式路橋經營管理單位基本 指標的設定針對幵放式路橋經營管理特點設定了 14項量化指標。 評議指標。在實 際操作過程中，為計算方便，各方面指標權數均先分別按 100分設定，最后還原。其中關鍵績效指標 (KPI)主要為定量 指標，根據被考核人員所在部門和崗位責任、工作內容、工作 性質和特點等設定，關鍵績效指標是影響員工工作績效的主要因素，反映績效考 核的主要內容，具體內容根據分別設定，劃定不同的分值，分值在考核指標中占 比重為 60%70%。員工考核結果按照強 制比例法按 5級進行劃分： A級 10%，出色完成目標，有一定的創(chuàng)新，完全達到崗 位工作要求 (優(yōu)秀級 )。山東高速股份分公司主要 負責高速公路的運營管理，根據股份公司綜合績效考核辦法以及員工績效考核辦 法，各分公司結合實際也建立了各自的績效管理制度，包括分公司內部對各業(yè)務 科室和各收費站的部門績效考核體系，以及分公司對各層級管理人員的考核體系?？己酥芷诜譃樵露? 考核、季度考核和年度考核。年度考核主要由部門季度平均成績和部門 負責的公司考核指標完成情況兩部分組成，權重分別為 60%和 40%。為了降低調查成本， 在保障調查效果的前提下，選取公司總部和濟青南線分公司、溜博分公司兩個分 公司全體員工作為抽樣對象，以大約 10%的總體抽樣比例，采取層次抽樣法抽取問 卷調查樣本。有效問卷被調查人員基本情況見表 33: (2)調查問卷的設計 在設計調查問卷內容時，在調查問卷的具體形式上釆取選擇題 與開放式問答 題相結合的方式。從調查情況看， 被調查人員的 21%認為山東高速股份公司績效考核體系符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 32% 認為符合度一般情況，而 47%認為與公司發(fā)展戰(zhàn)略有較大差距。從公司當前的績效管理系統現狀看，公 司雖然建立了對分公司、子公司的經營業(yè)績考核管理辦法，但股份公司沒有根據 公司戰(zhàn)略目標建立總部職能部門指標體系，對公司總部部門業(yè)績的考核沒有實現 量化，公司高管人員的考核指標體系沒有建立。另外通過訪談，多數人認為，分公司內部績效考核指標體系設計 不科學，沒有把山東高速股份公司設計的考核指標有效分解到各部門及管理單元； 總部及分、子公司職能部門人員科學的績效指標體系沒有建立。在實施績效考核過程中，有的考 核人員把考核當作是額外的負擔，考核工作走形式，不能反映工作實際；有的考 核人員工作熱情高，但由于在考核過程中采取的方法不當，造成考核單元內部矛 盾重重，影響到了正常工作。 另外，績效考評指標體系的不合理因素，也對績效考評結果的公平性產生影響。 以上六個方面的問題集中反映了山東高速股份公司績效管理體系的現狀，如 果不徹底解決這些問題，山東高速股份實施多元化戰(zhàn)略的目標就不會高效推進， 企業(yè)的長期生存就會面臨挑戰(zhàn)，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略重新設計山東髙速股份績效管 理體系，無論是對于企業(yè)自身還是對于每一名員工都具 有重要的現實意義。公司戰(zhàn)略是在充分分析公司內外部環(huán)境以及自身優(yōu) 勢劣勢基礎上，依據公司愿景目標制定的，有效實施公司戰(zhàn)略就能夠使公司在市 場競爭中不斷保持或提升核心競爭能力，從而最終實現公司發(fā)展目標，實現公司 愿景。長期目標的實現有賴于階段 性目標的實現，階段性目標的實現為實現長期目標奠定基礎 。具體來說就是，公司層面的指標體系設計圍繞戰(zhàn)略主題進行，部門 指標體系設計圍繞公司層面的指標體系進行，是對公司層面指標的傳承或分解， 個人指標體系設計是對部門指標的傳承或分解；同一層面上的指標不能重疊，或 有關鍵性的缺失，引入平衡計分卡思想能夠有效解決這個問題。 公司績效評價的對象分為公司高 級經理團隊、公司各部門（分公司）和個人 三類。外部評價主體包括客 戶、同行、政府主管部門及其他利益相關者，內部評價主體主要包括上級、同級 和下級。 KPI指標體系設計 (1)山東高速股份公司戰(zhàn)略地圖 根據股份公司發(fā)展戰(zhàn)略，結合平衡計分卡理論開發(fā)了山東高速股份戰(zhàn)略地圖， 如圖 41所示。 從內部業(yè)務流程層面來看，實現對流程和技術的優(yōu)化管理，提高標準化程度 可以有效提高運營管理效率、降低成本，保障路橋業(yè)務安全暢通是公司實現可持 續(xù)發(fā)展的保障；平衡發(fā)展戰(zhàn)略和風險控制能力有利于實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，建 設高效的總部是股份公司多元化后實現資源高效配置的關鍵；把握戰(zhàn)略性市場并 監(jiān)控是公司實現城市開發(fā)運營戰(zhàn)略的關鍵；在新進入領域，對于尋求戰(zhàn)略合作方 并維護戰(zhàn)略合作關系對公司尤為重要，有利于在最短時間內進入城市運營領域并 盡快獲得投資收益；持續(xù)推進產品 /服務創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭力的關鍵，有利于不 斷吸引客戶和挖掘潛在客戶；通過實施全員質量改進計劃，充分發(fā)揮員工的聰明 才智，持續(xù)改進工作質量；營造好的企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境對于股份公司意義重大， 對于股份公司實施兼并、收購和投資具有關鍵作用；成為員工引以為自豪的企業(yè)， 增強企業(yè)的凝聚力，更好地激發(fā)員工完成工作任務，提升工作績效。公司平衡計分卡見表 42。 從客戶維度看，主要解決“客戶如何看待我們”的問題?？蛻艟S度的指標主要 從兩個方面選擇，一是核心成果度量，通常包括市場份額、客戶保持率等；二是 客戶的價值主 張，通常包括：產品 /服務的屬性、客戶關系、形象和聲譽等。因此應當題選出那些對客戶滿意度有最大影響 的業(yè)務流程（包括影響時間、質量、服務和生產率的各種因素 )，明確自身的核心 競爭能力，并把它們 轉化成具體的衡量指標，內部運營過程是公司改善經營業(yè)績 的重點。 從學習與成長維度看，其目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ ” 這一問題。 山東高速股份公司主營業(yè)務管理水平較高，人力資本、信息資本及組織資本較豐 富，在城市運營方面無論是人力資本，還是信息資本，差距還很大，另外隨著多 元化業(yè)務的開展，保持公司上下協調一致至關重要，企業(yè)文化建設應加強。組織本是一個有機整體，劃分部門有利于縱向協調組織資源， 而對橫向的組織資源的整合產生了障礙。 部門分為支持部門和業(yè)務部門，支持部門有辦公室、人力資源部、計劃財務 部、企業(yè)管理部等，業(yè)務部門有收費管理部、信息管理中心、投資開發(fā)部等。支持部門客戶層面的客戶主要有業(yè)務單元的負責人以及員工或利益相關者， 支持部門通過釆用全面客戶解決方案，與客戶建立合作關系，在深刻理解客戶的 戰(zhàn)略基礎上利用自身專長幵發(fā)和提供服務，為客戶的成功提供全方位支持。山東高速股 份原綜合績效考核體系本身主要是對各分公司層面的管理考核。 (2)分公司指標體系的建立過程 根據分公司在山東高速股份公司的戰(zhàn)略定位，利用平衡計分卡分別從財務、 客戶 、內部運營、學習與成長四個層面來分析，分公司平衡計分卡見表 44: 1)財務角度的關鍵成功領域是最大化增加收入、高效的成本管控?！俺杀灸繕送瓿陕省敝笜朔从沉朔止境杀究刂颇芰?，由 于成本目標完成率是基于成本預算的，預算的編制水平會直接影響到該指標的考 核效率。 因此，財務方面共有 7項指標，分別是：營銷通行費 收入比率、出口增收率、 漏征率、其他收入變化水平、成本目標完成率、全面預算管理、資金集中管理。 目前的考核體系中因為沒有這方面的指標，導致在實際工作中公司對客戶抱怨和 投訴的處理過程過于簡單。 3)從內部運營角度看如何實現公司對分公司的戰(zhàn)略地位 內部運營角度是實現客戶價值，并最終實現財務目標的關鍵。其中“創(chuàng)新成果數量”指標衡量分公司在流程創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新等方面的實際效果，在分公司營造鼓勵創(chuàng)新的氛圍；“合理化建議數量” 衡量員工參與管理、參與發(fā)展的程度，員工身處一線，對實際情況最了解，是推 動 質量持續(xù)改進的中堅力量；“公共關系維護計劃達成率”指標衡量分公司對外部 生存環(huán)境的關注程度和效果，有利于提升公司公眾形象；“員工滿意度”指標衡量 分公司在內部關系處理方面的成果，體現了分公司的凝聚力。 其中“戰(zhàn)略透明度”用以衡量公司的戰(zhàn)略在各級員工中的影響力，只有員工 都能較好理解公司戰(zhàn)略，并認同戰(zhàn)略，才能不遺余力地為實現戰(zhàn)略目標而努力；“員 工素質能力崗位匹配提升度”指標主要是衡量分公司在現有人力資源 條件下，如 何通過培訓開發(fā)來提升員工素質，讓素質能力與崗位標準還不匹配的員工得以及 時提升，以滿足崗位需要，這項指標設及到崗位說明書的標準化、員工素質能力 的測量、培訓提升計劃的制定實施。 學習與成長方面，路政大隊建設一支高素質的員工隊伍，對 于公司戰(zhàn)略具有清 晰的認識，注重部門間的協作，不斷提升利用信息化手段提升路政管理效率的