【正文】 速 股份公司績(jī)效管理體系存在以下問(wèn)題： 一是公司績(jī)效管理體系不能有效推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。問(wèn)卷回收 后，有效問(wèn)卷 79份，有效率 93%。 (1)問(wèn)卷調(diào)查樣本的設(shè)計(jì) 山東高速股份全體員工約 3700人，公司總部設(shè)在濟(jì)南，所轄單位地域分布較 為分散，如果把全體員 工作為抽樣對(duì)象，成本高、難度大。剩余 30%權(quán)數(shù)由 本季度內(nèi)三個(gè)月月度考核平均分構(gòu)成。分公司部門綜合績(jī)效考核內(nèi)容主要包括部門職責(zé)履行 狀況、財(cái)務(wù)效益狀況、運(yùn)營(yíng)管理水平和管理評(píng)議等四個(gè)方面。 路橋資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理是山東高速股份的主營(yíng)業(yè)務(wù)。 考核指標(biāo)的設(shè)定本著易量化、揚(yáng)操作的原則，能反映收入、成本的指標(biāo)要增加權(quán)重， 對(duì)于難量化的 指標(biāo)考核時(shí)，采取質(zhì)化評(píng)估辦法，劃定等級(jí)范圍，標(biāo)準(zhǔn)如表 32所示： 由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核，考核結(jié)果經(jīng)公示無(wú)異議后進(jìn)行公示。員工績(jī)效考核的考核主體為員工直 接上級(jí)，考核對(duì)象為公司各部門員工，考核指標(biāo)體系由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI)和一 般考核指標(biāo)（ CPI)構(gòu)成，采取以定量分析為基礎(chǔ)，以定性分析為輔助，定量分析 與定性分析相互補(bǔ)充，以此形成員工績(jī)效考核的綜合結(jié)論。 綜合績(jī)效考核實(shí)行百分制，量化指標(biāo)權(quán)重為 80%，評(píng)議指標(biāo)權(quán)重為 20%。針對(duì)不同單位的經(jīng)營(yíng)管理性質(zhì)和 特點(diǎn)，根據(jù)差異性和互補(bǔ)性原則，分別設(shè)置了不同的修正指標(biāo)：高速公路經(jīng)營(yíng)管 理單位共 6項(xiàng)，有收費(fèi)綜合管理、漏征率、財(cái)務(wù)綜合管理、路政綜合管理、信息 綜合管理、養(yǎng)護(hù)基建綜合管理等?；局笜?biāo)是績(jī)效考核的核心指標(biāo)，用以產(chǎn)生綜合績(jī)效考核的基本 結(jié)果。山東高 速股份組織結(jié)構(gòu)如圖 31所示，各部門職責(zé)見(jiàn)表 31。積極參與城市基礎(chǔ) 設(shè)施開(kāi)發(fā)，通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略合作，幵展城市基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的探索和培育，在與戰(zhàn)略 合作者的合作中培育多元化產(chǎn)業(yè)的核心運(yùn)營(yíng)能力，將公司發(fā)展成為全國(guó)有影響力 的城市運(yùn)營(yíng)公司。具體來(lái)說(shuō)就是要在 橋業(yè)務(wù)方面全力完成保暢通、保安全的社會(huì)責(zé)任，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)強(qiáng)化戰(zhàn)略 本管理體系，在確保公路養(yǎng)護(hù)水平的前提下嚴(yán)控經(jīng)營(yíng)成本，提高主業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。 公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強(qiáng)化管理，規(guī)范運(yùn)作，不斷提高綜合服務(wù)質(zhì)量， 取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。山東高速股份公司績(jī)效管理體系 第三章公司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀與問(wèn)題分析 B 山東高速公路股份有限公司（簡(jiǎn)稱山東高速股份）成立于 1999年，由山東高 速集團(tuán)有限公司與華建交通經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)中心共同發(fā)起設(shè)立， 2021年 3月，在上海證 券交易所掛牌上市，主要從事高等級(jí)公路、橋梁、隧道、港口等基礎(chǔ)設(shè)施的投資、 建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，是山東省交通基礎(chǔ)設(shè)施投資、經(jīng)營(yíng)和管理的唯一一家大型國(guó)有 控股上市公司。公司先后順利通過(guò) IS09001質(zhì)量體系認(rèn)證、 OHSAS18000健康安全體系認(rèn)證，公司先后榮獲山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)、山東省 管理創(chuàng)新十佳企業(yè)以及國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)，管理創(chuàng) 新不斷邁 上新臺(tái)階。 不斷通過(guò)技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新提高高速公路服務(wù)質(zhì)量，使公司成為全國(guó)公路行 運(yùn)營(yíng)管理專業(yè)能力最強(qiáng)的 上市公司之一。 山東高速股份公司圍繞收費(fèi)路橋運(yùn)營(yíng)的核心業(yè) 務(wù)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立 了權(quán)責(zé)明確、運(yùn)作高效、權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和管理體系組織結(jié)構(gòu)。 費(fèi)人員 1718人，路政人員 170人，養(yǎng)護(hù) 基建人員 22人，財(cái)務(wù)人員 58 人，監(jiān)控人 員 167人，企業(yè)管理人員 94人，工勤人員 761人；按教育程度劃分，碩士 100人， 大學(xué) 855人，大專 1356人，大專以下 1450人。根據(jù)公司所屬各單位的不同性質(zhì)和特點(diǎn)，分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)：高速 公路經(jīng)營(yíng)管理單位基本指標(biāo)主要包括反映收入效益、成本控制、暢通保障、路橋 養(yǎng)管、安全生產(chǎn)等工作業(yè)績(jī)的 17項(xiàng)量化指標(biāo)構(gòu)成；開(kāi)放式路橋經(jīng)營(yíng)管理單位基本 指標(biāo)的設(shè)定針對(duì)幵放式路橋經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)設(shè)定了 14項(xiàng)量化指標(biāo)。 評(píng)議指標(biāo)。在實(shí) 際操作過(guò)程中，為計(jì)算方便，各方面指標(biāo)權(quán)數(shù)均先分別按 100分設(shè)定，最后還原。其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)主要為定量 指標(biāo)，根據(jù)被考核人員所在部門和崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作 性質(zhì)和特點(diǎn)等設(shè)定，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是影響員工工作績(jī)效的主要因素，反映績(jī)效考 核的主要內(nèi)容，具體內(nèi)容根據(jù)分別設(shè)定，劃定不同的分值，分值在考核指標(biāo)中占 比重為 60%70%。員工考核結(jié)果按照強(qiáng) 制比例法按 5級(jí)進(jìn)行劃分： A級(jí) 10%，出色完成目標(biāo)，有一定的創(chuàng)新，完全達(dá)到崗 位工作要求 (優(yōu)秀級(jí) )。山東高速股份分公司主要 負(fù)責(zé)高速公路的運(yùn)營(yíng)管理，根據(jù)股份公司綜合績(jī)效考核辦法以及員工績(jī)效考核辦 法，各分公司結(jié)合實(shí)際也建立了各自的績(jī)效管理制度，包括分公司內(nèi)部對(duì)各業(yè)務(wù) 科室和各收費(fèi)站的部門績(jī)效考核體系，以及分公司對(duì)各層級(jí)管理人員的考核體系?？己酥芷诜譃樵露? 考核、季度考核和年度考核。年度考核主要由部門季度平均成績(jī)和部門 負(fù)責(zé)的公司考核指標(biāo)完成情況兩部分組成，權(quán)重分別為 60%和 40%。為了降低調(diào)查成本， 在保障調(diào)查效果的前提下，選取公司總部和濟(jì)青南線分公司、溜博分公司兩個(gè)分 公司全體員工作為抽樣對(duì)象，以大約 10%的總體抽樣比例，采取層次抽樣法抽取問(wèn) 卷調(diào)查樣本。有效問(wèn)卷被調(diào)查人員基本情況見(jiàn)表 33: (2)調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì) 在設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容時(shí)，在調(diào)查問(wèn)卷的具體形式上釆取選擇題 與開(kāi)放式問(wèn)答 題相結(jié)合的方式。從調(diào)查情況看， 被調(diào)查人員的 21%認(rèn)為山東高速股份公司績(jī)效考核體系符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 32% 認(rèn)為符合度一般情況，而 47%認(rèn)為與公司發(fā)展戰(zhàn)略有較大差距。從公司當(dāng)前的績(jī)效管理系統(tǒng)現(xiàn)狀看，公 司雖然建立了對(duì)分公司、子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理辦法，但股份公司沒(méi)有根據(jù) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)建立總部職能部門指標(biāo)體系，對(duì)公司總部部門業(yè)績(jī)的考核沒(méi)有實(shí)現(xiàn) 量化，公司高管人員的考核指標(biāo)體系沒(méi)有建立。另外通過(guò)訪談，多數(shù)人認(rèn)為，分公司內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 不科學(xué)，沒(méi)有把山東高速股份公司設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)有效分解到各部門及管理單元； 總部及分、子公司職能部門人員科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系沒(méi)有建立。在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中，有的考 核人員把考核當(dāng)作是額外的負(fù)擔(dān)，考核工作走形式，不能反映工作實(shí)際；有的考 核人員工作熱情高，但由于在考核過(guò)程中采取的方法不當(dāng)，造成考核單元內(nèi)部矛 盾重重，影響到了正常工作。 另外，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的不合理因素，也對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公平性產(chǎn)生影響。 以上六個(gè)方面的問(wèn)題集中反映了山東高速股份公司績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀，如 果不徹底解決這些問(wèn)題，山東高速股份實(shí)施多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)就不會(huì)高效推進(jìn)， 企業(yè)的長(zhǎng)期生存就會(huì)面臨挑戰(zhàn)，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)山東髙速股份績(jī)效管 理體系，無(wú)論是對(duì)于企業(yè)自身還是對(duì)于每一名員工都具 有重要的現(xiàn)實(shí)意義。公司戰(zhàn)略是在充分分析公司內(nèi)外部環(huán)境以及自身優(yōu) 勢(shì)劣勢(shì)基礎(chǔ)上，依據(jù)公司愿景目標(biāo)制定的，有效實(shí)施公司戰(zhàn)略就能夠使公司在市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷保持或提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司 愿景。長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于階段 性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)奠定基礎(chǔ) 。具體來(lái)說(shuō)就是，公司層面的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)行，部門 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)圍繞公司層面的指標(biāo)體系進(jìn)行，是對(duì)公司層面指標(biāo)的傳承或分解， 個(gè)人指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是對(duì)部門指標(biāo)的傳承或分解；同一層面上的指標(biāo)不能重疊，或 有關(guān)鍵性的缺失，引入平衡計(jì)分卡思想能夠有效解決這個(gè)問(wèn)題。 公司績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象分為公司高 級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、公司各部門（分公司）和個(gè)人 三類。外部評(píng)價(jià)主體包括客 戶、同行、政府主管部門及其他利益相關(guān)者，內(nèi)部評(píng)價(jià)主體主要包括上級(jí)、同級(jí) 和下級(jí)。 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) (1)山東高速股份公司戰(zhàn)略地圖 根據(jù)股份公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合平衡計(jì)分卡理論開(kāi)發(fā)了山東高速股份戰(zhàn)略地圖， 如圖 41所示。 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來(lái)看，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程和技術(shù)的優(yōu)化管理，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度 可以有效提高運(yùn)營(yíng)管理效率、降低成本，保障路橋業(yè)務(wù)安全暢通是公司實(shí)現(xiàn)可持 續(xù)發(fā)展的保障；平衡發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)控制能力有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，建 設(shè)高效的總部是股份公司多元化后實(shí)現(xiàn)資源高效配置的關(guān)鍵；把握戰(zhàn)略性市場(chǎng)并 監(jiān)控是公司實(shí)現(xiàn)城市開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵；在新進(jìn)入領(lǐng)域，對(duì)于尋求戰(zhàn)略合作方 并維護(hù)戰(zhàn)略合作關(guān)系對(duì)公司尤為重要，有利于在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入城市運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域并 盡快獲得投資收益；持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品 /服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，有利于不 斷吸引客戶和挖掘潛在客戶；通過(guò)實(shí)施全員質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，充分發(fā)揮員工的聰明 才智，持續(xù)改進(jìn)工作質(zhì)量；營(yíng)造好的企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境對(duì)于股份公司意義重大， 對(duì)于股份公司實(shí)施兼并、收購(gòu)和投資具有關(guān)鍵作用；成為員工引以為自豪的企業(yè)， 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，更好地激發(fā)員工完成工作任務(wù)，提升工作績(jī)效。公司平衡計(jì)分卡見(jiàn)表 42。 從客戶維度看，主要解決“客戶如何看待我們”的問(wèn)題?？蛻艟S度的指標(biāo)主要 從兩個(gè)方面選擇，一是核心成果度量，通常包括市場(chǎng)份額、客戶保持率等；二是 客戶的價(jià)值主 張，通常包括：產(chǎn)品 /服務(wù)的屬性、客戶關(guān)系、形象和聲譽(yù)等。因此應(yīng)當(dāng)題選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響 的業(yè)務(wù)流程（包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素 )，明確自身的核心 競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們 轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 的重點(diǎn)。 從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度看，其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ ” 這一問(wèn)題。 山東高速股份公司主營(yíng)業(yè)務(wù)管理水平較高，人力資本、信息資本及組織資本較豐 富，在城市運(yùn)營(yíng)方面無(wú)論是人力資本，還是信息資本，差距還很大，另外隨著多 元化業(yè)務(wù)的開(kāi)展，保持公司上下協(xié)調(diào)一致至關(guān)重要，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)加強(qiáng)。組織本是一個(gè)有機(jī)整體，劃分部門有利于縱向協(xié)調(diào)組織資源， 而對(duì)橫向的組織資源的整合產(chǎn)生了障礙。 部門分為支持部門和業(yè)務(wù)部門，支持部門有辦公室、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù) 部、企業(yè)管理部等，業(yè)務(wù)部門有收費(fèi)管理部、信息管理中心、投資開(kāi)發(fā)部等。支持部門客戶層面的客戶主要有業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人以及員工或利益相關(guān)者， 支持部門通過(guò)釆用全面客戶解決方案，與客戶建立合作關(guān)系，在深刻理解客戶的 戰(zhàn)略基礎(chǔ)上利用自身專長(zhǎng)幵發(fā)和提供服務(wù)，為客戶的成功提供全方位支持。山東高速股 份原綜合績(jī)效考核體系本身主要是對(duì)各分公司層面的管理考核。 (2)分公司指標(biāo)體系的建立過(guò)程 根據(jù)分公司在山東高速股份公司的戰(zhàn)略定位，利用平衡計(jì)分卡分別從財(cái)務(wù)、 客戶 、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)分析，分公司平衡計(jì)分卡見(jiàn)表 44: 1)財(cái)務(wù)角度的關(guān)鍵成功領(lǐng)域是最大化增加收入、高效的成本管控?！俺杀灸繕?biāo)完成率”指標(biāo)反映了分公司成本控制能力，由 于成本目標(biāo)完成率是基于成本預(yù)算的，預(yù)算的編制水平會(huì)直接影響到該指標(biāo)的考 核效率。 因此，財(cái)務(wù)方面共有 7項(xiàng)指標(biāo)，分別是：營(yíng)銷通行費(fèi) 收入比率、出口增收率、 漏征率、其他收入變化水平、成本目標(biāo)完成率、全面預(yù)算管理、資金集中管理。 目前的考核體系中因?yàn)闆](méi)有這方面的指標(biāo)，導(dǎo)致在實(shí)際工作中公司對(duì)客戶抱怨和 投訴的處理過(guò)程過(guò)于簡(jiǎn)單。 3)從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度看如何實(shí)現(xiàn)公司對(duì)分公司的戰(zhàn)略地位 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，并最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵。其中“創(chuàng)新成果數(shù)量”指標(biāo)衡量分公司在流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新等方面的實(shí)際效果，在分公司營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍；“合理化建議數(shù)量” 衡量員工參與管理、參與發(fā)展的程度，員工身處一線，對(duì)實(shí)際情況最了解，是推 動(dòng) 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的中堅(jiān)力量；“公共關(guān)系維護(hù)計(jì)劃達(dá)成率”指標(biāo)衡量分公司對(duì)外部 生存環(huán)境的關(guān)注程度和效果，有利于提升公司公眾形象；“員工滿意度”指標(biāo)衡量 分公司在內(nèi)部關(guān)系處理方面的成果，體現(xiàn)了分公司的凝聚力。 其中“戰(zhàn)略透明度”用以衡量公司的戰(zhàn)略在各級(jí)員工中的影響力，只有員工 都能較好理解公司戰(zhàn)略，并認(rèn)同戰(zhàn)略，才能不遺余力地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力；“員 工素質(zhì)能力崗位匹配提升度”指標(biāo)主要是衡量分公司在現(xiàn)有人力資源 條件下，如 何通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)來(lái)提升員工素質(zhì)，讓素質(zhì)能力與崗位標(biāo)準(zhǔn)還不匹配的員工得以及 時(shí)提升，以滿足崗位需要，這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)及到崗位說(shuō)明書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)化、員工素質(zhì)能力 的測(cè)量、培訓(xùn)提升計(jì)劃的制定實(shí)施。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，路政大隊(duì)建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，對(duì) 于公司戰(zhàn)略具有清 晰的認(rèn)識(shí)，注重部門間的協(xié)作，不斷提升利用信息化手段提升路政管理效率的