【正文】 核指標。因此專家討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束薪酬與考核委員會如果討論后，決定調(diào)整整個績效管理體系，則進入步驟22人力資源部組織實施績效管理體系的調(diào)整3被考評部門提出部門關(guān)鍵績效指標的修改意見4人力資源部匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會5薪酬與考核委員會討論并調(diào)整現(xiàn)有的關(guān)鍵績效指標并組織調(diào)整相關(guān)指標的權(quán)重，形成績效管理體系調(diào)整草案6董事會審閱并討論績效管理體系調(diào)整草案，如果討論通過，則進入步驟7；如果討論不通過，則由薪酬與考核委員會對方案進行修改7薪酬與考核委員會將績效管理體系調(diào)整的方案形成正式文件下發(fā)各部門，并組織實施新的績效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實施 第三章 關(guān)鍵績效指標的來源關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導(dǎo)公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價值。此外注意設(shè)定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。流程績效指標則要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定，企業(yè)能籍由流程績效評估指標預(yù)測并預(yù)防問題的發(fā)生，并以其來控制流程之運作，像是周期時間、技能數(shù)據(jù)及客戶反應(yīng)時間等，實體或非財務(wù)性的流程績效評估指標很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。 流程績效指標的來源q 戰(zhàn)略及行動計劃——根據(jù)公司戰(zhàn)略目標衡量流程的重要性，結(jié)合訪談中了解到的流程風(fēng)險，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標達成與否的關(guān)鍵流程，進而設(shè)立相關(guān)的績效指標。一般，當認為某一個績效指標的改善可以反映出一個或多個風(fēng)險的減少或消除時，該指標就應(yīng)當作為初步的流程績效指標被取得。四類指標的含義分別如下： q 人員發(fā)展指標：某某證券的戰(zhàn)略目標——建立一套科學(xué)有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才——把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。鑒于國家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構(gòu)的有關(guān)規(guī)定的強制性和嚴肅性，以及違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實行單項否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個部門的績效評估得零分；q 客戶市場指標：某某證券的戰(zhàn)略目標——創(chuàng)建完善的客戶關(guān)系管理模式和體系，增強并突出某某品牌形象——將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的原動力。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實力的重要指標之一，也是行業(yè)對券商進行各項排名的重要依據(jù)，它從另外一個側(cè)面說明了客戶對公司服務(wù)的認同程度，所以我們也在有關(guān)部門納入了相應(yīng)的市場占有率指標?？紤]到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預(yù)算相比較來衡量該部門當年的財務(wù)表現(xiàn)。公司的平衡分數(shù)卡指標需要分解到部門，在某某證券的部門平衡分數(shù)卡設(shè)計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行 四大類指標的相互關(guān)系人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎(chǔ)，通過團隊建設(shè)和提高員工素質(zhì)，員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì)量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內(nèi)部營運指標成績的提高；由此，在客戶市場方面產(chǎn)生的結(jié)果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務(wù)表現(xiàn)指標上的體現(xiàn)為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務(wù)狀況。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結(jié)果，存在與實際不相符的風(fēng)險；q 及時性 —— 需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)；q 相關(guān)性 —— 我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險。在本步驟的任意一點上，都有可能必須增刪績效指標而改變整個績效管理體系。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關(guān)，從而完成測試的最后一步。如果該項活動是公司的關(guān)鍵風(fēng)險控制點，需要從不同角度考評，則保留該組正項指標；如果正相關(guān)指標考核的該項活動并不是非常關(guān)鍵的控制點，而且改組正相關(guān)指標的設(shè)置會使該項活動的考核在部門的考核中占的比重擴大，則需要刪去一個正相關(guān)指標。第五章 關(guān)鍵績效指標權(quán)數(shù)的確定第一節(jié) 權(quán)數(shù)確定的方法 小組評分法的確立平衡分數(shù)卡中，需要對各指標設(shè)立權(quán)重，以設(shè)定該關(guān)鍵績效指標在整個指標體系中的重要性分值。第二節(jié) 確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)數(shù) 確定關(guān)鍵績效指標的重要程度評分小組成員根據(jù)公司和各部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，結(jié)合公司、部門當期工作目標和實際工作情況等，根據(jù)自身的管理經(jīng)驗和財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場、人員發(fā)展四個方面，設(shè)定關(guān)鍵績效指標的重要程度：q 1——重要程度最高，可以占40％－60％的比重q 2——重要程度中等，可以占20％－40％的比重q 3——重要程度最低，可以占0－20％的比重首先確定關(guān)鍵績效指標的重要程度可以幫助管理者在設(shè)定指標時有參照，防止在設(shè)定數(shù)字化的權(quán)重系數(shù)時造成混淆和前后比重不一致的問題 確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關(guān)鍵績效指標進行打分，量化關(guān)鍵績效指標的權(quán)重。通過設(shè)置關(guān)鍵績效指標的目標值，可以將關(guān)鍵績效指標的考量進行量化，推動公司戰(zhàn)略目標的落實執(zhí)行。第二節(jié) 確定關(guān)鍵績效指標的目標值每年年初，在關(guān)鍵績效指標體系確定后，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標制定部門長短期的關(guān)鍵績效目標值。 關(guān)鍵績效指標目標值的制定q 關(guān)鍵績效指標目標值設(shè)定工作表——參見附件表格PM05q 填表說明步驟步驟說明1根據(jù)第一步獲得的歷史和當前的指標數(shù)據(jù)填入歷史數(shù)據(jù)欄內(nèi)2根據(jù)第二步的行業(yè)內(nèi)外部最佳實踐借鑒信息收集，填入最佳實踐借鑒欄內(nèi)（可選擇）3根據(jù)公司全面預(yù)算體系的數(shù)據(jù)，將該指標涉及到的數(shù)據(jù)的預(yù)算目標值填入預(yù)算目標欄內(nèi)4公司各部門和分支機構(gòu)根據(jù)前三項的數(shù)據(jù)，制定下一年度的目標值和相關(guān)支持文件 逐級交流關(guān)鍵績效指標目標值部門應(yīng)將該項內(nèi)容逐級與上級領(lǐng)導(dǎo)進行交流和確認，獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意認可。公司總裁辦公會從公司層面對目標值進行平衡和調(diào)整對于各部門制定的目標值，最終確定部門目標值。第三節(jié) 目標值的調(diào)整 相關(guān)部門的職責(zé)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，包括市場情況的變化、公司資源配置情況及限制條件等，關(guān)鍵績效指標的目標值可在每個考核期間內(nèi)進行調(diào)整?？偛棉k公會將于七月三十日前確定關(guān)鍵績效指標目標值修改的方案，下達至人力資源部和公司內(nèi)各部門。可以通過編制關(guān)鍵績效指標考核表來反映關(guān)鍵績效指標的考核結(jié)果。系數(shù)a乘以目標值和實際值差的絕對值系數(shù)a的確定方法：如果是有利差異a?。?；如果是不利差異a取15計算差異相對數(shù)（D），計算公式為：差異相對數(shù)＝差異絕對數(shù)/目標值6根據(jù)相對差異數(shù)確定部門的核定得分（X），7將每一項指標的核定得分乘以權(quán)數(shù)，得到加權(quán)得分的數(shù)值，并累加算出部門最后得分 關(guān)鍵績效指標核定得分計算的規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論）以關(guān)鍵績效指標差異相對數(shù)作為核定得分的標準關(guān)鍵績效指標差異相對數(shù)單項指標得分X％100*（1－X％）小于等于01001％992％98……40％60大于40％0 平衡分數(shù)卡的計分規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論）q 對于不利相對差異數(shù)在20％以上（即目標完成率在80％以下）的指標，由部門簡述差異的原因；并由部門簡述相應(yīng)的行動計劃或已采取了的行動q 平衡分數(shù)卡上所有關(guān)鍵績效指標的相對差異數(shù)都小于等于40％的情況：將業(yè)務(wù)指標加權(quán)得分進行累加，并且扣除管理指標的加權(quán)可扣總數(shù)；q 平衡分數(shù)卡上存在關(guān)鍵績效指標的相對差異數(shù)大于40％的情況：將業(yè)務(wù)指標加權(quán)得分進行累加時，若平衡分數(shù)卡上的指標中有一項指標的相對差異數(shù)大于40％，則平衡分數(shù)卡的最終總得分為原分數(shù)的50％；若平衡分數(shù)卡上的指標中有二項指標的相對差異數(shù)大于40％，則平衡分數(shù)卡的最終總得分為原分數(shù)的30％；若平衡分數(shù)卡上的指標中有多于三項指標的相對差異數(shù)大于40％，則平衡分數(shù)卡的最終總得分為0分。以上提供的平衡分數(shù)卡計算方法從差異度的角度來進行分數(shù)的計算，設(shè)定平衡分數(shù)卡上單個指標相對差異數(shù)的最高數(shù)值為40％。80－90189。80－78189。80－42189。關(guān)鍵績效指標體系的年度審閱工作在每年公司的整體預(yù)算制定之后進行，由人力資源部牽頭組織對上一年度的關(guān)鍵績效指標考核工作進行回顧和總結(jié)，并最終匯集成報告歸檔，以作為之后體系審閱和調(diào)整時的重要依據(jù)。在確定新的關(guān)鍵績效指標之后，關(guān)鍵績效指標的權(quán)數(shù)必須重新制定，這是因為單個指標的更改勢必會打破原本整個關(guān)鍵績效指標體系的平衡。對于因公司的市場狀況和業(yè)務(wù)情況發(fā)生重大變化需要調(diào)整關(guān)鍵績效指標的情況，由人力資源部牽頭組織，在與各相關(guān)部門進行充分交流后，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，提出調(diào)整的意見，匯集成報告，交與公司的薪酬與考核委員會審核后生效。 關(guān)鍵績效指標中否決項目的評分方法：q 對于平衡分數(shù)卡中涉及的否決項目如“外部法律法規(guī)執(zhí)行情況”指標，稽核與法律部將相關(guān)的法律法規(guī)條例作為該指標的考核項目，設(shè)計出該指標考核的表格，如果部門在考核期間違反了其中的條例，稽核與法律部將該情況記錄備案。A3－B3189。A2－B2189。A1－B1189。關(guān)鍵績效指標結(jié)果的計算是整個績效評估體系中非常重要的一個程序，將直接影響到各部門的績效考核結(jié)果、獎懲措施的有效性及下一階段目標值的合理設(shè)定。