【正文】 略 → 目標(biāo)范圍 → 總目標(biāo)。從公司最高領(lǐng)導(dǎo)人 —— 董事長開始，一層層建立 TPM推進(jìn)委員會(huì)。企業(yè)、部門、分廠級(jí)的推進(jìn)委員會(huì)應(yīng)該是專職和脫產(chǎn)的。那時(shí)是因?yàn)樵O(shè)備簡單，操作工有能力對(duì)自己操作使用的設(shè)備進(jìn)行維修。 步驟 1 宣布公司決定，全面引進(jìn) TPM 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)推進(jìn) TPM充滿信心，下決心全面推進(jìn) TPM，在全體員工大會(huì)上宣布 TPM活動(dòng)的開始，講解 TPM的基本概念、目標(biāo)、結(jié)果，并散發(fā)各種宣傳資料。這就相當(dāng)于產(chǎn)品加工、組裝過程。全員生產(chǎn)維修大體上分成 4個(gè)階段和 12個(gè)具體步驟，其開展程序可歸納為表 11 ? 四個(gè)階段的主要工作和作用是： （ 1）準(zhǔn)備階段 引進(jìn) TPM計(jì)劃，創(chuàng)造一個(gè)適宜的環(huán)境和氛圍，這就如同產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段一樣。越早認(rèn)識(shí)越早獲勝！ 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 1） ? 推行 TPM就是要從三大要素的實(shí)現(xiàn)方面下功夫，這三大要素是： （ 1）提高（操作、工作）技能。 如果沒有訂單就投入生產(chǎn)，下道工序還沒有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時(shí)就產(chǎn)生 3600個(gè)打火機(jī)的中間產(chǎn)品庫存， 60～80輛 ? 小汽車中間產(chǎn)品的庫存。 四、 TPM與 TQM、 JIT的關(guān)系（ 2） ? 這是因?yàn)楫?dāng)代企業(yè)的效率越來越高，對(duì)設(shè)備和管理越來越依賴。 有人說質(zhì)量是企業(yè)的靈魂，那么 TQM是企業(yè)（人格化）靈魂的凈化和陶冶過程，是企業(yè)升華、企業(yè)造福社會(huì)不可缺少的環(huán)節(jié)。 設(shè)備是企業(yè)的骨骼、肌肉和脈管。 有了這三個(gè)“全”字，使生產(chǎn)維修更加得到徹底地貫徹執(zhí)行，使生產(chǎn)維修的目標(biāo)得到更有力的保障。 （ 3）閑置、空轉(zhuǎn)與暫短停機(jī)損失。全系統(tǒng)即指生產(chǎn)維修的各個(gè)側(cè)面均包括在內(nèi)，如預(yù)防維修、維修預(yù)防、必要的事后維修和改善維修。 （ 4）從企業(yè)的最高管理層到第一線職工全體參加。其理論基礎(chǔ)如圖 11所示。 國內(nèi)一些著名企業(yè)，如上海寶山鋼鐵集團(tuán)、廣東科龍電器集團(tuán)、上海光明乳業(yè)、天津新偉祥工業(yè)制品有限公司、遼寧鞍鋼集團(tuán)、青島海爾集團(tuán)、山東將軍（煙草）集團(tuán)也引進(jìn)了 TPM管理模式，取得明顯成效。 ? 加拿大的 WTG汽車公司： 1988年推行 TPM，三年時(shí)間，其金屬加工線每月故障停機(jī)從 10h降到 2. 5h，每月計(jì)劃停機(jī)（準(zhǔn)備）時(shí)間從 54h降到 9h；其活動(dòng)頂生產(chǎn)線廢品減少 68％，人員從 12人減到 6人。 自從 TPM在日本和世界各國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，下面列舉一些具體事例。隨著日本經(jīng)濟(jì)的增長，在設(shè)備管理上一方面繼續(xù)學(xué)習(xí)其它國家的好經(jīng)驗(yàn)，另一方面又進(jìn)行了適合日本國情的創(chuàng)造，這就產(chǎn)生了全員生產(chǎn)維修體制。日本在 60年代到 70年代是經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的 10年，家用設(shè)備生產(chǎn)發(fā)展很快。同時(shí)對(duì)重要設(shè)備通過檢查和監(jiān)測，實(shí)行預(yù)防維修（ PM）。在石油、化工、鋼鐵等流程工業(yè)系統(tǒng)，效果尤其明顯。 ? (BM)階段 (1950年以前） 日本在戰(zhàn)前、戰(zhàn)后的企業(yè)以事后維修為主。戰(zhàn)后一段時(shí)期，日本經(jīng)濟(jì)陷人癱瘓，設(shè)備破舊，故障多，停產(chǎn)多，維修費(fèi)用高，使生產(chǎn)的恢復(fù)十分緩慢。 ? (PM)階段（ 1960～ 1970年） 日本生產(chǎn)一直受美國影響，隨著美國生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，日本也逐漸引入生產(chǎn)維修的做法。為了恢復(fù)和提高設(shè)備性能，在修理中對(duì)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，隨時(shí)引進(jìn)新工藝、新技術(shù)，這也就是改善維修（ CM）。為了使自己的產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)無維修設(shè)計(jì)。這一全員生產(chǎn)維修體制，既有對(duì)美國生產(chǎn)維修體制的繼承，又有英國綜合工程學(xué)的思想，還吸收了中國鞍鋼憲法中工人參加、群眾路線、合理化建議及勞動(dòng)競賽的做法。 日本的西尾泵廠在實(shí)施 TPM之前，每月故障停機(jī)時(shí) 700多次。 二、 TPM給企業(yè)帶來的效益（ 2） ? 意大利的一家公司：推進(jìn) TPM三年，生產(chǎn)率增長 33. 9％，機(jī)器故障減少 ％，局部停機(jī)減少 78％，潤滑油用量減少 39％，維修費(fèi)用減少 ％，工作環(huán)境大大改善，空氣粉塵減少 90％。 TPM給企業(yè)帶來的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)、安全與環(huán)境保護(hù)以及職工的勞動(dòng)情緒等方面。 圖 11 三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)（ 2） ? (TPM)的定義 按照日本工程師學(xué)會(huì) (JIPE)， TPM有如下的定義： （ 1）以最高的設(shè)備綜合效率為目標(biāo)。 （ 5）實(shí)行動(dòng)機(jī)管理，即通過開展小組的自主活動(dòng)來推進(jìn)生產(chǎn)維修。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經(jīng)理到相關(guān)科室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動(dòng)。 （ 4）速度降低（速度損失）。這也是日本全員生產(chǎn)維修的獨(dú)特之處。 TPM是企業(yè)人格化機(jī)體的自我保健和治療體系。 3. JUST IN TIME (JIT)— 適時(shí)管理 也稱為零庫存生產(chǎn)方式，或解釋成“在需要時(shí)才生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品或中間產(chǎn)品”。例如一次性打火機(jī)生產(chǎn)線的速度是一秒鐘一個(gè)（ 3600個(gè)／ h），小汽車生產(chǎn)線的裝配速度為 45～ 60s一臺(tái)（ 68～ 80臺(tái)／ h）。最后每小時(shí)就要有 3600個(gè)打火機(jī)的最終庫存， 60～ 80輛小汽車的最終庫存。 （ 2）改進(jìn)（工作、精神）面貌。 （ 2）開始階段 TPM活動(dòng)的開始儀式，通過廣告宣傳造出聲勢。 （ 4）鞏固階段 檢查評(píng)估推行 TPM的結(jié)果，制定新目標(biāo)。 步驟 2 發(fā)動(dòng)教育和培訓(xùn)戰(zhàn)役 教育和培訓(xùn)是多方面的，首先應(yīng)該讓企業(yè)的中下層職工認(rèn)識(shí)推進(jìn) TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益；要沖破傳統(tǒng)觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習(xí)慣。后來隨著設(shè)備的技術(shù)進(jìn)步和日益復(fù)雜，發(fā)展為設(shè)備專修階段，操作工與維修工有了分工。同時(shí)還應(yīng)成立各種專業(yè)的項(xiàng)目組，對(duì) TPM推行進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場推行困難問題。上一層的推進(jìn)委員會(huì)成員即是下一層次推進(jìn)委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。在總目標(biāo)里包括故障率、非運(yùn)行操作時(shí)間、生產(chǎn)率、廢品率、節(jié)能、安全及合理化建議等。 （ 4）維修部門的工作計(jì)劃時(shí)間表。因?yàn)?TPM是從上到下從參加的活動(dòng)，在會(huì)上應(yīng)有部門負(fù)責(zé)人特別是工人表決心。項(xiàng)目小組應(yīng)該是由維修工程部、生產(chǎn)線機(jī)調(diào)員（施工員）和操作班組的成員組成的技術(shù)攻關(guān)小組組成。在解決問題時(shí)，可以采用 PM分析方法。 (4) 找出造成或影響條件的設(shè)備、材料和操作方法。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 7） ? 步驟 8 建立操作者的自主、自動(dòng)維修程序 首先應(yīng)克服“我操作，你維修”或“我維修，你操作”的分工。 (2)制定對(duì)策 防止灰塵、油泥污染，改進(jìn)難以清理部位的狀況，減少清潔困難。 (5)自檢 建立自檢標(biāo)準(zhǔn)，按照自檢表進(jìn)行檢查，并與維修部門的檢查結(jié)果進(jìn)行對(duì)照，逐步改進(jìn)小組的自檢標(biāo)準(zhǔn)，樹立新的目標(biāo)。 (7)全自動(dòng)、自主維修 到這一階段，工人應(yīng)該是更自覺、更純熟、更有自信心地進(jìn)行自主維修，因此也就更有成就感。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 9） ? 步驟 9 維修部門的日程化維修 維修部門的日程化維修必須與生產(chǎn)部門的自主維修小組活動(dòng)協(xié)同配合，就如同汽車的兩個(gè)輪子一樣。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開的生產(chǎn)線上經(jīng)理與維修工程負(fù)責(zé)人的工作例會(huì)。其實(shí)，培訓(xùn)是一種多倍回報(bào)的投資。 TPM的培訓(xùn)與教育是從基本概念的開發(fā)，直到設(shè)備維修技術(shù)的培訓(xùn)。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 11） 圖 13 計(jì)劃預(yù)防維修體制框架 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 12） 步驟 11 發(fā)展設(shè)備前期管理程序 設(shè)備負(fù)荷運(yùn)行中出現(xiàn)的不少問題，往往在其設(shè)計(jì)、研制、制造、安裝、試車階段就已隱藏了。其目標(biāo)是： (1)在設(shè)備投資規(guī)劃期所確定的限度內(nèi)，盡可能爭取達(dá)到最高水平。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 13） ? 步驟 12 全面推進(jìn) TPM,向更高目標(biāo)前進(jìn) 最后一個(gè)步驟是使 TPM活動(dòng)更加完善，建立更高的目標(biāo)。 1962年又學(xué)習(xí)美國的 “零缺陷” (ZD),即 ZD是與公司總目標(biāo)相一致的“正式組織”。日本小組自主活動(dòng)體現(xiàn)了全員生產(chǎn)維修中的全員參加特征，把以前由專人或少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺行動(dòng)。 日本的小組活動(dòng)基本上是自覺、自發(fā)進(jìn)行的。 (2)提出減少故障停機(jī)的建議和措施，提出個(gè)人完成的目標(biāo)。 (5)評(píng)價(jià)成果并制定新的目標(biāo)。從步驟7起，工人就應(yīng)能夠獨(dú)立、自主地進(jìn)行維修。行為科學(xué)家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書中指出：有兩種典型的管理模式，一種為“權(quán)威型”，在管理中只注意生產(chǎn)變量（如利潤、銷售、生產(chǎn)等），習(xí)慣以“規(guī)則”、“命令”管理企業(yè)，員工對(duì)上級(jí)有懼怕心理。在這種管理模式下，生產(chǎn)率的提高是長期的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用如圖 11所示。 (2)批評(píng)、處罰與激勵(lì)相比，人更需要激勵(lì)，因此領(lǐng)導(dǎo)要多給下級(jí)鼓勵(lì)。所謂“無形組織”是非企業(yè)組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團(tuán)體”、“群眾領(lǐng)袖”、“哥們”等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)，也不可能解散這些“無形組織”，應(yīng)把它們引導(dǎo)到與“有形組織”同一目標(biāo)上來。 圖 12 領(lǐng)導(dǎo)管理技巧重要性比例 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（ 7） ? 按照日本模式，一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備： (1)十項(xiàng)品德。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)兼顧工作和關(guān)心職工生活兩個(gè)方面。 (2)改進(jìn)提高階段 — 不斷改進(jìn)工作及技術(shù)，有成就感。 圖 14 小組活動(dòng)的三個(gè)臺(tái)階 科學(xué)的公司組織目標(biāo)應(yīng)注意生產(chǎn)變量，又注意中間變量。所謂的 5S是 5個(gè)日語詞匯的拼音字頭。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備等。 (3)消除了混料差錯(cuò)。整頓時(shí)注意以下三點(diǎn)： (1)固定地點(diǎn)，一般不要經(jīng)常變動(dòng)。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創(chuàng)造明快舒暢的環(huán)境。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項(xiàng)的深入。 5S活動(dòng)的核心是素養(yǎng)，即形成制度，養(yǎng)成良好的習(xí)慣， 5S之間的關(guān)系如圖 11所示。為了防止因突發(fā)故障造成的停機(jī)損失，應(yīng)像人身體的定期檢查一樣，對(duì)設(shè)備進(jìn)行早期檢查、診斷和早期維修。值得指出的是，設(shè)備點(diǎn)檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。 (2)定點(diǎn)。 (4)定周期。 八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（ 2） ? (6)定點(diǎn)檢計(jì)劃表。 (8)定點(diǎn)檢業(yè)務(wù)流程。點(diǎn)檢員本身是一貫制管理者。 圖 11 點(diǎn)檢工作 12個(gè)環(huán)節(jié) 八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（ 3） 圖 12 點(diǎn)檢工作六項(xiàng)要求 點(diǎn)檢的種類按點(diǎn)檢的目的分為：傾向點(diǎn)檢（劣化傾向、突發(fā)故障和更換周期）和劣化點(diǎn)檢（劣化程度和維修判斷）：按是否解體分為：解體點(diǎn)檢和非解體點(diǎn)檢： 按周期和業(yè)務(wù)范圍分為：日常點(diǎn)檢、定期點(diǎn)檢和精密點(diǎn)檢?！拔鍖臃雷o(hù)線”是把崗位操作工人的日常點(diǎn)檢作為第一層防護(hù)線；把專業(yè)點(diǎn)檢和定期點(diǎn)檢作為第二層防護(hù)線；專業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢作為第三層防護(hù)線。點(diǎn)檢員還應(yīng)設(shè)計(jì)優(yōu)化的點(diǎn)檢路線圖。定期點(diǎn)檢計(jì)劃表、長期點(diǎn)檢計(jì)劃表可以參考其他有關(guān)資料。 五、點(diǎn)檢員的工作方法 點(diǎn)檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖 13所示。 (2)功能降低型故障 雖可以動(dòng)作，但加工能力下降或?qū)е缕渌麚p失的故障。日本的一些“無人”工廠也提出“無人始于無塵”。 圖 11 減少故障損失的五個(gè)對(duì)策 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 3） ? 四、向零故障的目標(biāo)前進(jìn) 要改變傳統(tǒng)心智模式，確定： (1)設(shè)備是人使它故障的。劣化原因可能是單一因素、多因素或復(fù)合因素。 (2)使人為劣化轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀涣踊? (3)改善設(shè)計(jì)。 對(duì)這六大系統(tǒng)進(jìn)行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時(shí)予以修理、更換是十分必要的。 預(yù)知維修是通過監(jiān)測設(shè)備狀態(tài)來確定維修時(shí)間的方法。 圖 13 預(yù)知維修程序 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 6） ? （ 6)提高人的可靠性。 行為：過多，過少，過大，過小，反向，過快，過慢，無反應(yīng)。 訓(xùn)練：良好的工作氛圍和心理、物理環(huán)境。 十、設(shè)備綜合效率（ 1） ? 影響設(shè)備綜合效率的主要原因是停機(jī)損失、速度損失和廢品損失。開動(dòng)時(shí)間即是設(shè)備實(shí)際用于加工的時(shí)間，也