【正文】 修理和維護(hù)工作 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 它的飛機(jī)自登機(jī)門 、重新起飛的時間只要十五分鐘 ，所以它的飛機(jī)總數(shù)不多 ， 卻能比對手飛更多時數(shù) 、 更頻繁的班次 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以美國的西南航空為例 ， 它在美國的中等城市與各大城的次要機(jī)場之間 ， 提供短程 、 廉價的點對點空運服務(wù) ， 刻意回避大機(jī)場 ，而且不飛長程 。波特談“策略” 於是 ， 管理者逐漸讓營運效益取代了策略 ， 結(jié)果便是零和競爭 ， 價格不是凍結(jié) ， 就是下滑 ，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進(jìn)行長期投資的能力 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 近年來盛行以合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合 ， 從營運效益競爭的角度來看 ， 自然有其道理 。 附錄一 策略大師萬可 競爭者可以很快地模仿你的管理技巧 、 新技術(shù) 、 改善方式 ， 以及滿足顧客的需求方法 。波特談“策略” 持續(xù)改善營運效益 ， 是創(chuàng)造較高獲利的必要條件 ，然而 ， 光靠這種做法通常是不夠的 。近十年來 ， 企業(yè)管理者熱中於改善營運效益 ， 透過 TQM、時機(jī)競爭與標(biāo)竿學(xué)習(xí) ， 來改變企業(yè)活動的執(zhí)行方式 … .. 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 所能創(chuàng)造的最大價值 。日本人因為營運效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對手 ， 所以能夠同時以較低成本 、 較高品質(zhì)見長 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性 ， 才有可能贏過對手 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 近十年來 ， 企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 — 企業(yè)必須充滿彈性 ， 迅速反應(yīng)競爭和市場上的變化 ， 必須不斷向標(biāo)竿學(xué)習(xí) ，必須積極向外尋求資源以追求效率 ， 必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 但是這些說法不僅以偏概全 ， 而且很危險 ， 會讓許多企業(yè)因此步上相互毀滅的競爭 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 盡管?？色@得驚人的營運改善成果 、 許多企業(yè)到頭來都很氣餒 ， 因為他們就是無法讓這些改善為公司帶來持久的獲利 。波特談“策略” 企業(yè)請求績效 ， 而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關(guān)鍵 。而績效要超過他人的做法不外是： 提供更多價值以提高平均單價 ， 或者追求更多效率以壓低平均單位成本 。波特談“策略” 差異就來自於企業(yè)選擇了哪些活動 ， 如何執(zhí)行這些活動 。波特談“策略” 營運效益的定義 ， 就是企業(yè)執(zhí)行相同活動的效果比對手來得好 。波特談“策略” 營運效率的差異 ， 因為直接影響相對成本位置與差異化程度 ， 所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素 。 這是很值得探討的一點 。當(dāng)企業(yè)營運效益改善時 ，便是向所謂的生產(chǎn)力前線一步步推進(jìn) 。波特談“策略” 以淘汰無效率 、 改善顧客滿意度 、 做到最佳實行模范 。 極少企業(yè)能夠藉著營運效益維持長期的成功 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 一旦競爭對手競相模仿彼此的品質(zhì)改善 、 生產(chǎn)周期或者供應(yīng)商結(jié)盟等活動 ， 策略就是愈來愈統(tǒng)一 ，結(jié)果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑 ， 成為一場沒有贏家的競爭 。 在背負(fù)績效壓力卻又缺乏策略遠(yuǎn)見的情況下 ， 企業(yè)別無他法 ， 惟有靠著買下對手的方式來求贏 。波特談“策略” 經(jīng)過十年來在營運效益上的重大改進(jìn) ， 許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境 。 附錄一 策略大師萬可 它的顧客包括了商業(yè)旅客 、 家庭與學(xué)生 。波特談“策略” 策略的本質(zhì) ， 就在於活動 —看你是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動 ， 或者選擇執(zhí)行與對手截然不同的活動 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 跟西南航空一樣 ， IKEA選擇以不同於對手的方式來執(zhí)行活動 。波特談“策略” 策略定位有三種主要來源：第一種是 種類定位 選擇產(chǎn)品或服務(wù)的種類 ， 而非選擇顧客的區(qū)隔 。 比起一般綜合性的汽車修護(hù)廠 ， 它的價值鏈更快又更低成本的服務(wù) ... 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 它的目標(biāo) ， 就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求 ， 而不只是滿足一部分而已 。波特談“策略” 以接觸管道來區(qū)隔的做法比較不常見 。波特談“策略” 卡邁克在各個小城里開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化 、 低成本的戲院 ， 需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡單 。 同時 ， 是接觸管道定位的一個例子 。 策略就是要創(chuàng)造一個獨特而有價值的位置 ， 而這個位置有一套與眾不同的活動 。 首先 ， 競爭者可以重新定位來趕上表現(xiàn)比它好的對手 。波特談“策略” 第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船 。波特談“策略” 美國大陸航空公司在見識過西南航空的優(yōu)異成績后 ， 決定采用腳跨兩條船的方法 。 不過 ， 因為大陸的大部分航線還是提供全面服務(wù) ， 所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度 ，以及不同類型的混合機(jī)隊 ， 行李可以托運 ， 座位也須經(jīng)指定 。簡單的說 ， 取舍指的是魚與熊掌不能兼得 ， 一方多出一點 ， 另一方就要少掉一點 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在這樣定位選擇下 ， 露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分 。 在它的原始定位中 ， 露得清做了這么多的取舍 ，而這些取舍也保護(hù)它遠(yuǎn)離競爭者的模仿 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二個理由是在於活動本身 。波特談“策略” 第三 ， 取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關(guān) 。波特談“策略” 定位的取舍在競爭中經(jīng)常可見 ， 它是策略上相當(dāng)重要的一環(huán) 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 而供餐 、 指定座位 、 行李托運等其他的航空品質(zhì)則都要花成本提供 。 附錄一 策略大師萬可 沒有了取舍 ， 也就不需要策略了 。波特談“策略” 西南航空如果能做到方便又低成本的定位 ？ 一部分原因當(dāng)然是因為待遇良好的地勤人員生產(chǎn)力極高 ， 加速了班機(jī)重新起飛時間 。 附錄一 策略大師萬可 它的競爭優(yōu)勢來自於如何整合所有的活動 ， 讓活動彼此加強(qiáng)效益 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合對於優(yōu)勢如此重要 ， 是因為活動之間環(huán)環(huán)相扣 ， 彼此影響 。 一致性能確保各項活動的競爭優(yōu)勢得以累積 ， 不致相互抵銷 。 舉例來說 ， 露得清的行銷對象之一是高級旅館 ， 因為這些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生推薦的洗面皂 。 所以 ， 露得清的醫(yī)藥 ， 行銷 兩種活動彼此加強(qiáng) ，降低了整體的行銷成本 。 做法上 ， 它可以在每家分店堆放存貨 ， 也可以從倉庫補(bǔ)貨 。 所以 ， 它的對手每年庫存周轉(zhuǎn)率只有三到四次 ， 它卻可高達(dá)七次半 附錄一 策略大師萬可 同樣