【正文】 附錄一 策略大師萬可 有些活動(dòng)可能根本追趕不上變來變?nèi)サ牟呗?。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 從活動(dòng)系統(tǒng)的角度來看策略 ，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu) 、 系統(tǒng)和流程必須針對(duì)策略而定 。與其留在某個(gè)定位上做第二或第三個(gè)模仿者 ， 還不如自行發(fā)掘另一個(gè)新的策略定位 。 附錄一 策略大師萬可 對(duì)手要模仿一整套相連的活動(dòng)遠(yuǎn)比只要模仿一整套銷售方法 、 流程技術(shù)或產(chǎn)品特征 ， 來得困難 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 比較有用的歸功方式 ， 應(yīng)該從遍及許多活動(dòng)的某個(gè)主題出發(fā) ，例如低成本 、 某種顧客服務(wù)上的觀念 ， 或者某種價(jià)值等 。波特談“策略” 因此 ， 將企業(yè)的成功 ，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源 ， 是一種誤導(dǎo)的做法 。 活動(dòng)之間的整合可以大幅降低成本 ， 或者增加差異性 。波特談“策略” 在這三種整合的方式里 整體都比個(gè)體來得重要 。 同樣 ， 企業(yè)與供應(yīng)商或經(jīng)銷通路之間如果協(xié)調(diào)得好 ， 也可省去使用者訓(xùn)練之類活動(dòng)的必要 。 附錄一 策略大師萬可 所以 ， 它的對(duì)手每年庫存周轉(zhuǎn)率只有三到四次 ， 它卻可高達(dá)七次半 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 但是它選擇讓這些活動(dòng)的力量最適化 ， 每天從三個(gè)倉庫補(bǔ)充基本服飾 ，盡量減少店內(nèi)的大量存貨 。 做法上 ， 它可以在每家分店堆放存貨 ， 也可以從倉庫補(bǔ)貨 。波特談“策略” 第三種整合可稱為力量的最適化 。 所以 ， 露得清的醫(yī)藥 ， 行銷 兩種活動(dòng)彼此加強(qiáng) ，降低了整體的行銷成本 。波特談“策略” 而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝 ， 提供給旅館使用 。 舉例來說 ， 露得清的行銷對(duì)象之一是高級(jí)旅館 ， 因?yàn)檫@些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生推薦的洗面皂 。 附錄一 策略大師萬可 一致性能確保各項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以累積 ， 不致相互抵銷 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合對(duì)於優(yōu)勢(shì)如此重要 ， 是因?yàn)榛顒?dòng)之間環(huán)環(huán)相扣 ， 彼此影響 。管理者不再關(guān)注企業(yè)整體 ，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)核心能力 、 關(guān)鍵資源與成功因素 。 附錄一 策略大師萬可 而另一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)顧客的價(jià)值也可因?yàn)槠渌顒?dòng)而提高 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合能夠創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來 。 它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自於如何整合所有的活動(dòng) ， 讓活動(dòng)彼此加強(qiáng)效益 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空如果能做到方便又低成本的定位 ？ 一部分原因當(dāng)然是因?yàn)榇隽己玫牡厍谌藛T生產(chǎn)力極高 ， 加速了班機(jī)重新起飛時(shí)間 。波特談“策略” 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持久性 : 定位的選擇 ， 不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動(dòng) 、 如何組成個(gè)別的活動(dòng) ， 以及決定活動(dòng)之間的相互關(guān)系 。 沒有了取舍 ， 也就不需要策略了 。 策略是在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有所取舍 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 過去十年來 ， 隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運(yùn)效益 ， 他們逐漸認(rèn)為不必取舍最好 。 而供餐 、 指定座位 、 行李托運(yùn)等其他的航空品質(zhì)則都要花成本提供 。 品質(zhì)不見得都是免費(fèi)的 。 附錄一 策略大師萬可 它因?yàn)樵噲D腳跨兩條船而付出了龐大的代價(jià) 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 定位的取舍在競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)?？梢?， 它是策略上相當(dāng)重要的一環(huán) 。 相反地 ， 想要樣樣皆做 ， 一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè) ， 可能會(huì)讓員工陷入無所適從的困惑中 。波特談“策略” 第三 ， 取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關(guān) 。 IKEA愈是將活動(dòng)設(shè)計(jì)成顧客自行組裝 、 載運(yùn)家具以降低成本 ， 它也就愈加無法滿足要求較高級(jí)服務(wù)的客人 。波特談“策略” 第二個(gè)理由是在於活動(dòng)本身 。 新形象的創(chuàng)造通?；ㄙM(fèi)很大 ， 而這些正是模仿的一大障礙 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 為何要取舍 ， 有三個(gè)理由： 第一是來自於形象或聲望的不一致 。 在它的原始定位中 ， 露得清做了這么多的取舍 ，而這些取舍也保護(hù)它遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)者的模仿 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在這樣定位選擇下 ， 露得清舍棄了許多消費(fèi)者喜歡的香味與柔膚成分 。 為了強(qiáng)化定位 ，早期的露得清將通路集中在藥房 、不做價(jià)格促銷 ， 而且使用比較慢 、比較貴的制程來凝固肥皂 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 航空公司可以選擇供餐 （ 因而增加成本 、 拉長重新起飛時(shí)間 ） ， 也可以選擇不要 ， 但是如果兩者都要 ， 效率不彰將是必然的后果 附錄一 策略大師萬可 簡單的說 ， 取舍指的是魚與熊掌不能兼得 ， 一方多出一點(diǎn) ， 另一方就要少掉一點(diǎn) 。波特談“策略” 問題是 ， 策略位置如果不與其他位置之間有所取舍 ， 勢(shì)必?zé)o法持久 。 不過 ， 因?yàn)榇箨懙拇蟛糠趾骄€還是提供全面服務(wù) ， 所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度 ，以及不同類型的混合機(jī)隊(duì) ， 行李可以托運(yùn) ， 座位也須經(jīng)指定 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 美國大陸航空公司在見識(shí)過西南航空的優(yōu)異成績后 ， 決定采用腳跨兩條船的方法 。 它會(huì)把新的特色 、 服務(wù)或技術(shù)直接移植到目前的活動(dòng)上面 。波特談“策略” 第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船 。波特談“策略” 例如連鎖百貨 .Penny就在重新定位 ， 試圖從席而斯（ Sears） 的追隨者 ， 轉(zhuǎn)變成更高級(jí) 、 更流行走向的軟性百貨零售商 。 首先 ， 競(jìng)爭(zhēng)者可以重新定位來趕上表現(xiàn)比它好的對(duì)手 。 附錄一 策略大師萬可 策略就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置 ， 而這個(gè)位置有一套與眾不同的活動(dòng) 。 附錄一 策略大師萬可 同時(shí) ， 是接觸管道定位的一個(gè)例子 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 卡邁克在各個(gè)小城里開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化 、 低成本的戲院 ， 需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡單 。 這種市場(chǎng)規(guī)模小 、 票價(jià)又不如大城市 ， 它是怎么賺到錢的呢 ？答案在於卡邁克采行一套獨(dú)特的活動(dòng) ， 來獲得精簡的成本結(jié)構(gòu) 。波特談“策略” 以接觸管道來區(qū)隔的做法比較不常見 。波特談“策略” 第三種是定位 ， 稱之為 接觸管道定位 強(qiáng)調(diào)以不同的接觸方式來區(qū)隔顧客 ， 接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置 ， 也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等 ， 然后以一套最好的活動(dòng)組合來吸引顧客 。 它的目標(biāo) ， 就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求 ， 而不只是滿足一部分而已 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 再到吉費(fèi)盧對(duì)手的店里去完成其它的服務(wù) 。 比起一般綜合性的汽車修護(hù)廠 ， 它的價(jià)值鏈更快又更低成本的服務(wù) ... 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略定位有三種主要來源：第一種是 種類定位 選擇產(chǎn)品或服務(wù)