【正文】 我們整天與品質(zhì)打交道，但談到什么是品質(zhì)這個看似簡單而又非常難的問題，不同的人有不同的看法，大概沒有幾個人能非常準(zhǔn)確的說清楚。 如果商品在使用中達到了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質(zhì)量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中沒有達到這些期望，人們就會作出產(chǎn)品質(zhì)量不好的判斷。－－克勞士比 （符合性） 2． 質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品，品質(zhì)無須驚人之舉。 “固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，區(qū)別與其他事物的性質(zhì)，我們也稱之為質(zhì)量參數(shù)。 “明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件（如國標(biāo)）中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定。 例如：對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。 1．質(zhì)量的經(jīng)濟性： 由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟性的表征。 4．質(zhì)量的相對性： 組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求：也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶。 其實在公司自已內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。 3．“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”。 7．“以自已的永遠不滿意達到用戶的完全滿意”。 11． 你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶！將下一道工序當(dāng)作是你的消費者，每一個人都對自已的品質(zhì)、對消費者負責(zé)。 質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理理論和方法， 先后提出了 “質(zhì)量圈 QCC”、“ TQM”等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。這個人就是愛德華．戴明。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這 30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。 當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“ Made in Japan（日本制造）”標(biāo)記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。 1950年 6月，戴明到達東京。所以，當(dāng)他回答“ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ”時，便直言相告：“ 不要復(fù)制美國模式。 戴明接著告訴他們：“ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的，如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國，而是在 4年后。日本欠他很多！” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日，美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片－－ 《 日本行，我們?yōu)槭裁床荒埽?》 1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣－－美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云，“日本制造”成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。他們在華盛頓特區(qū)一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。 甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人 。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明？ 日本行，為什么我們中國不能？ 日本行，為什么我們中國不能？ 中國人不缺乏勤勞智慧，缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫抡卟痪行」?jié)）。 營業(yè)額從虧損 147萬人民幣，成長至 2023年，營業(yè)額為 602億人民幣。正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè)。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高， 在 1988年 12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。 海爾品質(zhì)觀念： 1．高標(biāo)準(zhǔn)，精細化，零缺陷； 2．優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的 海爾售后服務(wù)理念： １．用戶永遠是對的。 3．產(chǎn)品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著 《 出廠紀(jì)錄 》 找到責(zé)任人和原因。 質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)， 認識質(zhì)量成本就是要求我們有成本意識。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式。 思想決定行動 企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說： 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。 不好的品質(zhì)理念 １．品質(zhì)是件奢侈的事情（ 其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免 ） 2．品質(zhì)好一定要投入很多錢 3．品質(zhì)是檢查出來的，不是設(shè)計出來的，不是生產(chǎn)出來的，不是預(yù)防出來的。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材，客人告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)。 有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的 7條生命。 我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的誤點而牢騷滿腹，會對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩考試得 99分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會 …… 總之，生活中的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。 正確的品質(zhì)觀念 1． 品質(zhì)不是檢查出來的，是設(shè)計出來的，是生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依據(jù)的。 5．品質(zhì)的提升不能一蹴而就，必須通過持續(xù)改進而達到。 10．全員品質(zhì)，全面品管，全員參與。 正確的品質(zhì)觀念 14．品質(zhì)改善無止境。 品質(zhì)沒有折扣 不知道哪位大師曾經(jīng)說過這樣的話：“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空車和降落傘制造商之間的真實故事。當(dāng)時美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。你對品質(zhì)上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求