【正文】 對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉了在日本產(chǎn)品緊逼下將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。 房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當時 80%的資本。 此后 30年，戴明在日本舉辦全面質量管理培訓及咨詢 ，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學習會”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領袖。 一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)１０年的幫助下發(fā)動“全面質量管理運動”。 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。在全球有 7個工業(yè)園， 46家工廠， 15個設計中心。1985年，海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。 2． 產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。品質理念 主要是指質量管理的觀念，就是對質量管理的一種總的看法，態(tài)度。 3． 如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那么這也會一樣如你所愿。以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。事后的調(diào)查結果也比較令人驚訝，造成此災難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦， “哥侖比亞”航天飛機有 2萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外殼被融化。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。 4．零缺陷， 100%是可以完全達到的。 13．質量重在預防。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已經(jīng)接近完美了，沒有什么必要再改。 2．豐田社長認為“其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術創(chuàng)新， 而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技術工人操作繩索時都要無任何偏差 ?！? ? 問 ：“為什么磨損了呢？” 再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。 2．一件沒有預料的事情可能引起故障，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機。 改變采購政策 其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機會，以至問題越解決越多，同樣的問題接二連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。于是，大野耐一與工人進行了以下回答： ? 問 ：“為什么機器停了？” 答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。 在品質問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。 17．品質沒有折扣，品質就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 18．品質改善人人有責，要有改善的意識。 9．你的下一道工序就是你的市場，下一道工序就是用戶！將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自已的品質、對消費者負責。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟效益也會顯著增長。 我們 1%的不良送到客戶那里就是100%不良。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗?！蹦芊阑加谖慈恢?，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預防的重要性， 他們不愿意花費少許的錢去提前預防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預防成本十倍基至更多的成本去圍堵那個漏洞！ 下面的例子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預防的重要性。相反，就會反感，忽視質量工作，更談不上把質量放在首位。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術，實力差距較大，惟有在質量，成本，服務上做好，企業(yè)才能立于不敗之地。所有的員工都知道，我們要拿 奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產(chǎn)品走向全球 ，質量創(chuàng)造名牌。產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家和地區(qū)。 10年后，即 20世紀 90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機， 并且以信息技術為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。 1986年，他入選美國科技榮譽廳。 《 日本行，為什么我們不能？ 》 播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。戴明是我們管理的核心。但 8月初戴明應邀舉辦為期 8天的第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。二戰(zhàn)結束，他一直都在向美國呼喊： 劣質高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災，唯有持續(xù)改善質量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉變到“全面質量管理”和“人性化管理”，才能使企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 … … 可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。先是從美國請來戴明博士等質量管理專家講學，向美國虛心學習 統(tǒng)計質量控制理論和技術 ，并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質量人才，又把 質量培訓與教育貫穿于質量管理中。 10．“用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條”。 2．“市場競爭是贏得用戶的競爭”。 真正物美價廉（性價比高），符合消費者需求的產(chǎn)品（服務），才是好的質量！ 質量定義的誤區(qū) 1．合格品不一定是高質量的產(chǎn)品 （標準有高有低，符合標準的產(chǎn)品并非符合客戶要求） 2．質量就是符合要求，并非越高越好 （必須考慮到經(jīng)濟性，在滿足客戶要求的基礎上以最低的成本造出來） 3．質量的好壞是以客戶的滿意度為衡量標準的，是要讓客戶評判的 （以消費者來評判的，不是自已說的） 質量與顧客 質量就意味著滿足顧客的要求，需要和期望，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念。因此我們說質量具有經(jīng)濟性、廣義性、時效性、相對性和滿意性。 例如：化妝品對顧客皮膚的保護性等。 2． 特性可以是固有的或賦予的。 因此我們說每個顧客購買產(chǎn)品都是由一定的 期望 (要求，需求 )所決定的： 或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀，或是公司的信譽，或是商品的價格，或是他的品牌，或是他的服務。 如果商品在使用中達到了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中沒有達到這些期望，人們就會作出產(chǎn)品質量不好的判斷。 “固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，區(qū)別與其他事物的性質，我們也稱之為質量參數(shù)。一般情況下，顧客或相關方的文件（如國標）中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定。 1．質量的經(jīng)濟性： 由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質量有經(jīng)濟性的表征。 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶。 3．“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”。 11． 你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶！將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自已的品質、對消費者負責。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全