【正文】 工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對(duì)自已的品質(zhì)、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。 質(zhì)量、成本、服務(wù)、交期的關(guān)系 質(zhì)量提高 成本降低 交期準(zhǔn)時(shí) 客戶滿意度增加 企業(yè)利潤(rùn)增加 好產(chǎn)品的一般指標(biāo)有： 1．功能齊全 2．性能先進(jìn) 3．可靠性高 4．具有良好的安全性 5．環(huán)保性 6．經(jīng)濟(jì)性 7．維修性 8．外觀具有人見(jiàn)人愛(ài)的魅力質(zhì)量，即美觀 9．售后服務(wù)好 10．使用方便 工作質(zhì)量： 工作質(zhì)量 是指與產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量越高則相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。 工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，并通過(guò) 工作效率，工作成果，最終通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效果表現(xiàn)出來(lái)。 反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要是 產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯(cuò)率，及時(shí)性，效率等。 質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。 ?第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì) 量 可 以 興 國(guó) 質(zhì) 量 可 以 興 廠 質(zhì) 量 可 以 興 家 質(zhì) 量 可 以 興 人 日本－－質(zhì)量興國(guó) 日本產(chǎn)品在 40年代時(shí)質(zhì)量低劣， 但 50年代后，日本確立了 質(zhì)量興國(guó)和教育立國(guó) 的戰(zhàn)略方針。先是從美國(guó)請(qǐng)來(lái)戴明博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國(guó)虛心學(xué)習(xí) 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論和技術(shù) ，并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理中。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理理論和方法， 先后提出了 “質(zhì)量圈 QCC”、“ TQM”等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。 人的質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國(guó)家的經(jīng)濟(jì)。 不到半個(gè)世紀(jì)，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機(jī)等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)美歐國(guó)家，位居世界前列 ，“日本制造” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國(guó)的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。 質(zhì)量管理之父－－戴明 50年前一名美國(guó)人教給日本企業(yè)用以打垮美國(guó)產(chǎn)品的“招數(shù)”，在 20世紀(jì) 80年代美國(guó)對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下將破產(chǎn)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，并且為今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。這個(gè)人就是愛(ài)德華．戴明。人們?cè)Q他為“統(tǒng)計(jì)學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、 “日本經(jīng)濟(jì)的救世主”、“美國(guó)復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)” …… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國(guó)呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才能使企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力 … … 可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國(guó)人對(duì)他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這 30年里，經(jīng)常打電話請(qǐng)教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請(qǐng)他到日本，仔細(xì)傾聽(tīng)他說(shuō)的每一句話，并用于實(shí)踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為 “日本企業(yè)之神 ”。 日本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼籍。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國(guó)的一半，并且?guī)缀鯖](méi)有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。 當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn)品上的“ Made in Japan（日本制造）”標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為“ Usa”的日本小村莊開(kāi)廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上“ Mide in USA（美國(guó)制造）”標(biāo)記。 在此之前，美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過(guò)一般性訪問(wèn)。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)盯上了戴明。 1950年 6月，戴明到達(dá)東京。 7月 13日晚，科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實(shí)力的 21位企業(yè)家全部到場(chǎng)，無(wú)一缺席。 房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí) 80%的資本。所以，當(dāng)他回答“ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ”時(shí)，便直言相告：“ 不要復(fù)制美國(guó)模式。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制， 5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過(guò)美國(guó) ?！? 當(dāng)時(shí)無(wú)一人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí)管理人員來(lái)了 230多人聽(tīng)講。 戴明接著告訴他們：“ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無(wú)止境的，如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入。 ” 1951年，日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)“ 戴明獎(jiǎng) ”，以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人。 1960年， 日本天皇裕仁頒了戴明二等瑞寶獎(jiǎng) 。 此后 30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會(huì)”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個(gè)問(wèn)題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過(guò)美國(guó)，而是在 4年后。到了 7080年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎 。 1991年，當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，簡(jiǎn)直是聲淚俱下：“ 沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多！” 美國(guó)重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片－－ 《 日本行，我們?yōu)槭裁床荒埽?》 1980年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣－－美國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)飽受冷遇，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?，“日本制造”成了?yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞。 何以求生，災(zāi)難原因是什么，成為美國(guó)朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行，我們?yōu)槭裁床荒埽?》 一片，率先給出令人震驚的答案： 站在“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面使美國(guó)產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國(guó)人－－戴明 。 一夜之間，美國(guó)人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國(guó)企業(yè)愿意聽(tīng)他說(shuō)話了。 《 日本行，為什么我們不能？ 》 播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請(qǐng)，戴明來(lái)到底特律。那時(shí)的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣－－不只是市場(chǎng)上遭受日本汽車的打擊，由于一