【正文】 就過去了 10．設(shè)法把每件事情都做對(duì)是不切合實(shí)際的，不可能的事 11．品質(zhì)不會(huì)增加產(chǎn)量 12．產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二 13．發(fā)生這樣的事情是很正常的 14．差不多就行的 15． ……… 等等 以上說法無疑是對(duì)品質(zhì)的誤解，如果以此來對(duì)待品質(zhì)，則品質(zhì)怎能做好？ 破除舊的觀念！??！ 不好的品質(zhì)理念 預(yù)防大于治療－－質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說：“ 預(yù)防重于治療。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生， 就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價(jià)的問題。 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什么意義？ 99%還是不夠好 1001=99， 1001=0，功虧一窺， 1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致 100%的失敗。 如果我們?cè)诠ぷ魃弦矆?jiān)持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都堅(jiān)持第一次把事情做對(duì)，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。 正確的品質(zhì)觀念 7．別人能做好的品質(zhì)，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫? 8．優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，爛的品質(zhì)是爛的人干出來的。 16．品質(zhì)是價(jià)值與尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是企業(yè)賴以生存的命脈。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。 ? 有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。 5W:連問五次為什么 ?(5W分析法 ) 一種從根本系統(tǒng)解決問題的辦法 車間有一灘油－－－－為什么？ 把它清理掉 因?yàn)闄C(jī)器漏油－－－－為什么？ 因?yàn)閴|圈劣化了－－－為什么？ 換墊圈 因?yàn)樗彽膲|圈原料為次品－－為什么？ 買更好的墊圈 因?yàn)樗膬r(jià)格不錯(cuò)－－－為什么？ 因?yàn)椴少徣藛T的績(jī)效依其與正常價(jià)格的節(jié)余而定。 －－－－明茨伯格（加拿大管理學(xué)家） 張瑞敏說：“我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題，大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么呢？想來想去，我認(rèn)為就是四個(gè)字： 觀念革新！ 轉(zhuǎn)變觀念 ? 想法改變意識(shí)就改變 ? 意識(shí)改變行為就改變 ? 行為改變習(xí)慣就改變 ? 習(xí)慣改變?nèi)烁窬透淖? ? 人格改變命運(yùn)就改變 結(jié) 語 從今天起，請(qǐng)大家 牢固地樹立客戶第一， 質(zhì)量第一的思想觀念， 積極參與品質(zhì)改善， 堅(jiān)持零缺陷的精神， 作好自已每一項(xiàng)工作！ THE END ?！? ? 經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵上安裝過濾器。 ” 3．聯(lián)想公司的干部會(huì)議制度，誰遲到誰受罰，柳傳志違反制度后帶頭執(zhí)行規(guī)定。當(dāng)時(shí)美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。 正確的品質(zhì)觀念 14．品質(zhì)改善無止境。 5．品質(zhì)的提升不能一蹴而就，必須通過持續(xù)改進(jìn)而達(dá)到。我們會(huì)對(duì)飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會(huì)對(duì)汽車的誤點(diǎn)而牢騷滿腹，會(huì)對(duì)服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，會(huì)為工資獎(jiǎng)金比同伴低一點(diǎn)點(diǎn)而心情不暢，我們會(huì)對(duì)小孩考試得 99分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會(huì) …… 總之，生活中的一些細(xì)小的缺陷、錯(cuò)誤，我們均不能容忍。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，%差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的航天飛機(jī)，還有無法用價(jià)值衡量的寶貴的 7條生命。 有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。 不好的品質(zhì)理念 １．品質(zhì)是件奢侈的事情（ 其實(shí)，真正費(fèi)錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對(duì)，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的時(shí)間、金錢和精力就可以避免 ） 2．品質(zhì)好一定要投入很多錢 3．品質(zhì)是檢查出來的，不是設(shè)計(jì)出來的，不是生產(chǎn)出來的，不是預(yù)防出來的。而且理念一經(jīng)形成之后，就會(huì)使人對(duì)某種對(duì)象或事物采取相應(yīng)的行為模式。 3．產(chǎn)品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著 《 出廠紀(jì)錄 》 找到責(zé)任人和原因。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高， 在 1988年 12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。 營(yíng)業(yè)額從虧損 147萬人民幣，成長(zhǎng)至 2023年，營(yíng)業(yè)額為 602億人民幣。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛國的美國人 。 甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。但是在一個(gè)問題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國，而是在 4年后。所以，當(dāng)他回答“ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ”時(shí)，便直言相告：“ 不要復(fù)制美國模式。 當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn)品上的“ Made in Japan（日本制造）”標(biāo)記成了國際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。這個(gè)人就是愛德華．戴明。 質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。 7．“以自已的永遠(yuǎn)不滿意達(dá)到用戶的完全滿意”。 其實(shí)在公司自已內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。 4．質(zhì)量的相對(duì)性： 組織的顧客和其他相關(guān)方可能對(duì)同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求：也可能對(duì)同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會(huì)認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。 例如：對(duì)汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會(huì)要求對(duì)環(huán)境不產(chǎn)生污染。 “明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。－－克勞士比 （符合性） 2． 質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品，品質(zhì)無須驚人之舉。品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn) 品質(zhì)部：張少立 日期： 2023年 4月 20日 內(nèi)容 第一章：何為品質(zhì) ? 第二章：品質(zhì)的重要性 第三章：品質(zhì)意識(shí)理念 ?第一章：何為品質(zhì)？ 我們整天與品質(zhì)打交道，但談到什么是品質(zhì)這個(gè)看似簡(jiǎn)單而又非常難的問題，不同的人有不同的看法，大概沒有幾個(gè)人能非常準(zhǔn)確的說清楚?！昂?、優(yōu)秀、獨(dú)特”等述語都是主觀的和含糊的。 3．要求指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”。 “要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對(duì)同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整質(zhì)量的要求?！? 談起顧客，我們首先想起的是為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個(gè)人和組織，他們不是公司內(nèi)部組織的一部分，通常稱之為外部顧客（批發(fā)，零售商）。 6．“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求”。 反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要是 產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯(cuò)率，及時(shí)性，效率等。 質(zhì)量管理之父－－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)”，在 20世紀(jì) 80年代美國