【正文】 ？14. 光明乳業(yè)應(yīng)怎樣發(fā)展業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)以最小的風(fēng)險獲得最大投資回報？15. 光明乳業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑是什么？應(yīng)該制定怎樣的行動計劃和項目管理機制？16. 光明乳業(yè)對這個戰(zhàn)略和行動計劃應(yīng)如何衡量績效和控制風(fēng)險？B. 光明乳業(yè)有競爭力嗎？表現(xiàn)在哪里？C. 光明乳業(yè)的遠(yuǎn)景：未來的業(yè)務(wù)和市場定位D. 光明乳業(yè)的遠(yuǎn)景：食品行業(yè)公司未來運作模式E. 光明乳業(yè)的遠(yuǎn)景：投資戰(zhàn)略和行動計劃變得更有競爭力：這樣一個完善的戰(zhàn)略將能夠回答下列關(guān)鍵性問題在組織評估方面， 我們將利用畢博管理咨詢的專有的組織診斷工具，對光明乳業(yè)進(jìn)行全面組織診斷，從而評估組織接受變革的能力分析框架示意地理位置產(chǎn)品 流程 功能市場領(lǐng)域組織結(jié)構(gòu)反映核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)確保核心流程擁有者有管理、運作和改進(jìn)該流程的權(quán)利組織結(jié)構(gòu)確保各組織單元有分權(quán)的權(quán)利組織結(jié)構(gòu)確保各組織單元間的良好協(xié)作組織結(jié)構(gòu)簡化各組織單元間的溝通組織結(jié)構(gòu)是扁平的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)確保控制的范圍是可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)確保在一個組織單元中每個核心流程受到集中控制注： HMLN/A很好地符合標(biāo)準(zhǔn)基本符合標(biāo)準(zhǔn)不符合標(biāo)準(zhǔn)不適用并結(jié)合深入訪談等方式，對組織現(xiàn)狀進(jìn)行深入評估，了解組織存在的差距和不足分析框架示意 利用 主要組織建設(shè)實踐2 行政協(xié)調(diào)式GMS S SB B B B采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位GMBS總經(jīng)理職能部門3 戰(zhàn)略經(jīng)營單位方式GMB B B B單位 A 單位 BS S1 集權(quán)式GMS S B B B單位 A 單位 B 單位 C充分參考組織建設(shè)方面的同行業(yè)和全球范圍內(nèi)的最佳組織建設(shè)實踐分析框架示意組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計取決于各主要流程，對各流程指定流程擁有者，取消傳統(tǒng)的條塊分割的管理體制。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度根據(jù)評估得出的崗位對應(yīng)點值，將崗位按照重要程度排序，并分成相應(yīng)的崗級，作為薪資評估和設(shè)計基礎(chǔ)項目成果示意在開展崗位評估工作的同時，我們還將對現(xiàn)有的薪資體系進(jìn)行深入了解和分析評估交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)n 了解光明乳業(yè)的薪資體系現(xiàn)狀 崗位確定 崗位評估 薪資體系設(shè)計 實施計劃薪資現(xiàn)狀評估 差距分析和薪 資定位n 收集現(xiàn)有的各崗位全面薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析匯總n 獎現(xiàn)有薪資體系結(jié)構(gòu)按年度全面薪資架構(gòu)進(jìn)行重新整理n 同有關(guān)人員確認(rèn)現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)體系 n 現(xiàn)有薪資架構(gòu)列表收集現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析項目成果示意在了解現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)薪資報告進(jìn)行對標(biāo)分析，并進(jìn)而提出薪資體系的整體定位交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)n 同行業(yè)薪資數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)分析，并在差距分析基礎(chǔ)上提出并確認(rèn)相應(yīng)的薪資戰(zhàn)略定位 崗位確定 崗位評估 薪資體系設(shè)計 實施計劃薪資現(xiàn)狀評估 差距分析和薪 資定位n 結(jié)合崗位評估，按照其崗級設(shè)置將現(xiàn)有薪資體系統(tǒng)行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)分析，并確定存在地差距n 從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，提出薪資體系和薪資定位的初步建議n 通管理層進(jìn)行深入溝通，確定上述建議，作為薪資體系設(shè)計的基礎(chǔ)輸入n 薪資體系差距分析n 行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)分析n 薪資定位建議和反饋意見根據(jù)獲得的行業(yè)數(shù)據(jù)和崗位評估的初步結(jié)果，分析現(xiàn)有的薪資體系中存在的主要差距項目成果示意在此基礎(chǔ)上提出未來薪資體系的基本定位，同管理層進(jìn)行充分討論和溝通項目成果示意最終確定具體的薪資福利體系以及相關(guān)的制度和方法交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)n 根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，薪資定位等信息確定薪資體系及相應(yīng)的制度和保障措施 崗位確定 崗位評估 薪資體系設(shè)計 實施計劃薪資現(xiàn)狀評估 差距分析和薪 資定位n 設(shè)計具體的薪資體系n 相應(yīng)的薪資福利辦法和制度n 制定同績效管理體系相適應(yīng)的薪資計算和發(fā)放辦法n 薪資福利體系n 薪資管理辦法n 薪資計算方法薪資體系包括薪資建議和具體的薪資數(shù)值建議項目成果示意還包括具體的薪資分配方式，計算方法，以及同績效體系相配合的具體措施等內(nèi)容項目成果示意同樣制定出具體的薪資體系實施計劃，實現(xiàn)平穩(wěn)有序的過渡交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)n 同光明乳業(yè)一道制定具體的實施方法和計劃 崗位確定 崗位評估 薪資體系設(shè)計 實施計劃薪資現(xiàn)狀評估 差距分析和薪 資定位n 同管理層深入溝通，制定切實可行的薪資體系實施方案，包括實施計劃，推廣步驟和涉及人員等n 配合薪資管理體系的推廣，協(xié)助開展相關(guān)人員的培訓(xùn)工作n 薪資體系實施計劃n 薪資管理的后期培訓(xùn)初步的薪資體系實施計劃和主要步驟項目成果示意畢博管理咨詢將通過貫穿項目始終的強有力的項目管理及質(zhì)量保障確保整個項目有序、高效的進(jìn)展薪資體系設(shè)計薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程核心管理、業(yè)務(wù)流程 評估評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀 評估評估項目管理項目管理 /質(zhì)量保障質(zhì)量保障變革促成變革促成1 2 3 456主要工作 階段性項目成果n 基于項目計劃及交付品交付時間表的進(jìn)度追蹤n 階段性的正式管理報告n 項目團(tuán)隊內(nèi)的階段性溝通n 正式的問題匯報及決議程序n 正式的項目范圍管理程序n 正式的遞交、回顧及批準(zhǔn)交付品的程序n 階段性項目報告n 項目中出現(xiàn)的問題及其處理過程紀(jì)要n 定期項目進(jìn)度報告n 項目溝通報告項目的實施必然導(dǎo)致企業(yè)的變革，而咨詢公司協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)變革則是項目真正取得成功的關(guān)鍵薪資體系設(shè)計薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程核心管理、業(yè)務(wù)流程 評估評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀 評估評估項目管理項目管理 /質(zhì)量保障質(zhì)量保障變革促成變革促成1 2 3 456主要工作 階段性項目成果n 建立客戶轉(zhuǎn)變促成工作小組，設(shè)定小組架構(gòu)和職責(zé)n 進(jìn)行轉(zhuǎn)變促成培訓(xùn)，是員工理解轉(zhuǎn)變促成的意義并主動配合n 進(jìn)行溝通對象評估和溝通渠道評估，制定溝通計劃n 指導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)變促成小組參與轉(zhuǎn)變促成工作，初步傳授畢博管理咨詢的方法和知識n 與客戶小組共同執(zhí)行轉(zhuǎn)變促成計劃，工作中心逐步從畢博管理咨詢轉(zhuǎn)移至客戶轉(zhuǎn)變促成小組n 評估項目執(zhí)行過程，向領(lǐng)導(dǎo)反映，提出建議的解決方案n 審核客戶完成的項目績效考評結(jié)果，提供參考意見n 項目實施效果反饋通過有效溝通、深入培訓(xùn)和完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)等方式，幫助企業(yè)成功變革n 下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀 樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展通過有效溝通使 A最小化ABCD通過深入的培訓(xùn)提高個人和團(tuán)隊能力使 B最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項目績效考核體系使 C、 D最大化并在項目的進(jìn)行過程中，積極進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，保證項目成功及變革促成 企業(yè)變革和項目開展的需要 培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具 尤其是當(dāng)企業(yè)決意進(jìn)行變革，以期在不斷變化的環(huán)境下保持其競爭優(yōu)勢之時，培訓(xùn)更是成為企業(yè)變革成功過程中必不可少的有力保障知識的轉(zhuǎn)移和經(jīng)驗的交流 畢博管理咨詢在為客戶提供服務(wù)時，希望通過項目的完整過程，使客戶掌握企業(yè)變革項目的主要工作方法及實施變革的主要技能，在項目的后階段和結(jié)束之后，客戶能夠擁有自己的一支團(tuán)隊持續(xù)地進(jìn)行優(yōu)化為光明乳業(yè)培養(yǎng)人才 通過完整地傳授專業(yè)知識、工作方法和程序，培養(yǎng)光明乳業(yè)的專門管理人才167。 項目團(tuán)隊中的客戶知識轉(zhuǎn)移計劃及對接受程度的有效檢查167。這將有利于項目進(jìn)行過程中雙方及時進(jìn)行溝通和知識的傳授，避免由于人為分割成兩個項目組而出現(xiàn)各自為政、信息不對稱等局面。畢博管理咨詢公司的參與程度項目過程光明乳業(yè)的參與程度目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結(jié)構(gòu)與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介項目小組主要由戰(zhàn)略、組織和流程設(shè)計，績效設(shè)計等方面的人員組成項目的日常管理n畢博： 1名 經(jīng)理n光明乳業(yè)： 待定n畢博： 朱農(nóng)飛董事n光明乳業(yè)： 待定項目指導(dǎo)委員會畢博 ： 黃輝總裁質(zhì)量監(jiān)督n畢博： 1名資深顧問1名顧問 n光明乳業(yè)： 待定戰(zhàn)略和組織評估n畢博： 1名資深顧問1名顧問 n光明乳業(yè)： 待定流程評估和設(shè)計n畢博： 1名資深顧問1名顧問 n光明乳業(yè)： 待定績效體系設(shè)計初步的項目計劃主要項目工作相應(yīng) 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周確認(rèn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)對行業(yè)發(fā)展趨勢和潛在影響進(jìn)行分析預(yù)測對現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略、組織架構(gòu)進(jìn)行理解評估提出對戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的微調(diào)建議確認(rèn)現(xiàn)有的核心管理、業(yè)務(wù)流程體系收集現(xiàn)有流程體系對流程體系進(jìn)行理解評估和差距分析提出必要的流程體系改進(jìn)建議設(shè)計績效管理體系確定績效體系的設(shè)計原則和關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計績效指標(biāo)體系和相關(guān)流程、制度和辦法開展相應(yīng)培訓(xùn)和討論設(shè)計薪資福利體系了解薪資體系的現(xiàn)狀并進(jìn)行差距分析提出薪資體系設(shè)計原則和初步建議詳細(xì)設(shè)計薪資體系的標(biāo)準(zhǔn)和各種制度、方法重要項目節(jié)點目錄畢博管理咨詢公司對乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項目小組結(jié)構(gòu)與初步時間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介2023年 10月 2日，畢馬威管理咨詢公司 (KPMG Consulting)正式更名為 BearingPoint； 10月 9日在北京釣魚臺國賓館宣布其中文名為畢博管理咨詢公司一個統(tǒng)一的全球性團(tuán)隊完成上市創(chuàng)建獨立的企業(yè)認(rèn)識獨立的必要性 值得信賴的顧問n 1897年，畢馬威公司前身 Peat Marwick公司成立。n 2023年，畢馬威管理咨詢作為獨立的企業(yè)開始運作。n 畢馬威管理咨詢在全球范圍內(nèi)正式更名為畢博管理咨詢公司。 ”由于畢博管理咨詢公司驕人的增長業(yè)績，因此世界著名的思科 (Cisco)和微軟(Microsoft)投資于畢博管理咨詢公司成為最大的投資商之一“ 通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 畢博 (BearingPoint)確立了在 ‘ 五大’ 中的領(lǐng)先地位 “The AMR Research Alert on Enterprise Applications, January 4, 2023Qwest 和 畢博 (BearingPoint)聯(lián)合 , 與其他聯(lián)合模式的獨特之處在于一個基礎(chǔ)架構(gòu)的供應(yīng)商 (Qwest) 聯(lián)合到了第一流的系統(tǒng)集成商 .Qwest/BearingPoint venture differs fromother consortium arrangements because an infrastructure provider is partnered with a Tier 1 systems integrator.GartnerGroup/Dataquest, Ben Pring, “Enterprise Application Rental: Establishing the Architecture of Competition” November 22, 1999企業(yè)應(yīng)該尋找象 畢博 (BearingPoint)這樣的以樹立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。 ” ( 2023年 8月 ), 展望挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)TSC/OracleAcxiomEYNaviantTesseraPWCTandemSequent TPCBlauDialogosEDS AndersenDeloitte ConsultingNCREpsilonIBM引用自 : Gartner Group運作能力達(dá)成遠(yuǎn)景期望分析家對畢博 (BearingPoint)的評價（續(xù)）分析家對畢博 (BearingPoint)的評價（續(xù)）畢博 (BearingPoint)在參評的 150 家領(lǐng)先的電子商務(wù)集成商中名列前茅。? 解決方案和業(yè)務(wù)團(tuán)隊雙重本地化策略，提供自身及客戶廣闊發(fā)展機會。? 推動企業(yè)內(nèi)部的管理變革，促進(jìn)員工與組織的良性轉(zhuǎn)變。畢博 (BearingPoint)顧問對于客戶的價值食品與日用消費品行業(yè)是畢博管理咨詢的主要行業(yè)之一n 155 辦事處n 20,000 多名顧問n 40 億美元 （ 包括前安達(dá)信） 公共事業(yè) 消費工業(yè)品 /能源 高科技金融服務(wù)通信和媒體n 電信n 媒體n 無線n 政府n 高等教育n 醫(yī)療機構(gòu)n 公眾事業(yè)n 銀行n 保險n 資本市場n 零售 /批發(fā)n 食品與日用消費品n 醫(yī)療保健n 工業(yè)，汽車和交通n 石油天然氣