【正文】 202322 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程二：確立關(guān)鍵成功因素 (KRA)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組 相關(guān)部門負(fù)責(zé)人 /績(jī)效管理員熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)熟悉公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 KRA擬定初步的KPI/與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人探討與績(jī)效管理組一起確定本部門的 KRA和 KPI與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的 KRA和 KPI是否取得共識(shí) ?將各部門的KRA和 KPI匯總，納入績(jī)效管理系統(tǒng)是提出不同方案在上級(jí)主管和績(jī)效管理組參與的情況下召開會(huì)議，最后確定 KRA和 KPI憇是否取得共識(shí) ?為每個(gè)部門制作一份用于填報(bào) KPI考核情況的表格將績(jī)效考核表格發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人否參考標(biāo)準(zhǔn)：1. 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃2. 績(jī)效管理表格將全部 KRA和 KPI匯總，報(bào)企業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)審核開始 執(zhí)行委員會(huì)審核否是規(guī)劃流程目標(biāo)和績(jī)效管理體系流程激勵(lì)評(píng)估規(guī)劃發(fā)展月度產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃分析業(yè)務(wù)流程制定初步績(jī)效目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)大綱與各部門負(fù)責(zé)人和績(jī)效管理員溝通制定行動(dòng)方案 簽定績(jī)效目標(biāo)協(xié)議將協(xié)議送績(jī)效管理組參見流程績(jī)效管理流程169。建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)定期績(jī)效分析與改進(jìn)績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展 評(píng)估 激勵(lì) 績(jī)效管理流程其他相關(guān)管理流程主要涉及部門績(jī)效管理流程 企業(yè)策略規(guī)劃流程 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制定流程 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)控流程 預(yù)算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓(xùn)流程 薪資規(guī)劃流程 預(yù)算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓(xùn)流程 薪資規(guī)劃流程 晉升管理流程企業(yè)發(fā)展部銷售公司綜合計(jì)劃部生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠績(jī)效管理流程169。建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)定期績(jī)效分析與改進(jìn)為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績(jī)效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃 發(fā)展 評(píng)估 激勵(lì) 績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程和目的 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 確立關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)值 改變關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 增加關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 收集績(jī)效數(shù)據(jù) 部門績(jī)效分析與改進(jìn) 個(gè)人績(jī)效分析與改進(jìn)所包括的子流程績(jī)效管理流程169。 Andersen Consulting 202315找出那些對(duì)小天鵝實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績(jī)效指標(biāo)至關(guān)重要。 Andersen Consulting 202313學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?資訊環(huán)境建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面? 供應(yīng)商管理改善? 生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面?凈資產(chǎn)回報(bào)率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向 ( + )正面影響更進(jìn)一步而言，平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。為增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)n 但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。整合性的績(jī)效管理體系策略面n 企業(yè)必須能透過績(jī)效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績(jī)效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績(jī)效管理的 效率流程面n 建立自策略目標(biāo)由上而下績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading goal setting)n 績(jī)效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績(jī)效成果透明化，增加企業(yè)對(duì)績(jī)效的掌握度和後續(xù)的改善行動(dòng)能力n 整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績(jī)效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)n 完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績(jī)效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績(jī)效n 強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對(duì)績(jī)效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績(jī)效組織文化面n 確認(rèn)與績(jī)效管理有關(guān)的重要技能n 清晰定義績(jī)效管理的重要單位及其角色n 創(chuàng)造企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面n 信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績(jī)效數(shù)據(jù)，使績(jī)效結(jié)果更即時(shí)化與透明化績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則169。 Andersen Consulting 20239 n 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析n 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則n 細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)l 績(jī)效管理流程l 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄169。 Andersen Consulting 20237傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然左右著部門的績(jī)效，對(duì)於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法。 Andersen Consulting 20235企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動(dòng)計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)未與策略目標(biāo)緊密 連結(jié)。它能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理體系的定義績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？n 能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)n 能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接n 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化n 能為有根據(jù)的決策提供支持信息n 能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)n 對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因n 對(duì)公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然n 能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性n 能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神n 能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工n 能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具n 使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)為什么績(jī)效管理體系是重要的？作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績(jī)效管理體系為小天鵝達(dá)到此次組織調(diào)整的預(yù)期效果，實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)提供一個(gè)重要的工具。關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估體系169?？?jī)效管理體系現(xiàn)況分析169。對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏足夠的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃支持 2023企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中提出七大功能性發(fā)展目標(biāo)，對(duì)於非財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如新產(chǎn)品開發(fā) )與財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點(diǎn)n 七大措施中明確規(guī)劃十三項(xiàng)管理指標(biāo)，但仍缺乏針對(duì)內(nèi)部流程改善的指標(biāo)設(shè)計(jì)n 部門日常行動(dòng)未完全依照年度計(jì)劃及指標(biāo)進(jìn)行管 理，如非財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如人力資源、品牌提升指標(biāo) )缺乏明確的計(jì)劃與行動(dòng)n 各部門的行動(dòng)缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)也未緊密結(jié)合在一個(gè)整體的策略上，分散管理焦點(diǎn)與資源 n 整體而言，部門及個(gè)人缺乏落實(shí)年度目標(biāo)的細(xì)部執(zhí)行方案n 由于國(guó)營(yíng)企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對(duì)於經(jīng)營(yíng)投資有政策性干預(yù)之可能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)未能與公司策略銜接n 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)方 案，部門與個(gè)人行動(dòng)無法校準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)很容易流于口號(hào)而難以真正得到落實(shí)n 企業(yè)的資源是有限的，因此行動(dòng)方案應(yīng)依長(zhǎng)期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會(huì)依各自的理解選擇自認(rèn)為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難n 不同的部門各憑已見而采取不同的行動(dòng)， 既無法整合，也不可能累積效果n 部門中的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人把自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)成部門短期目標(biāo)上，以至忽略了為長(zhǎng)期　策略目標(biāo)培植必要的能力n 政策性干預(yù)使企業(yè)無法放手進(jìn)行長(zhǎng)期目標(biāo)經(jīng)營(yíng)，和臨時(shí)性調(diào)整資源分配績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析169。 對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃，也未納入定期檢討內(nèi)容n 月計(jì)劃管理重點(diǎn)仍以財(cái)務(wù)性量度實(shí)現(xiàn)情況做為檢討重點(diǎn)n 定期收集并統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)，對(duì)於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n 對(duì)於長(zhǎng)期性財(cái)務(wù)成敗因素未加以分析探討n 生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財(cái)務(wù)性指標(biāo)之設(shè)計(jì)，但與整個(gè)評(píng)估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)n 以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向n 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期盈余報(bào)表，在相當(dāng)程度上，也使經(jīng)營(yíng)者有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n 由於不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo) (如服務(wù)或品質(zhì) )的評(píng)估，致使競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化n 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善 銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 202310績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。 Andersen Consulting 202312績(jī)效指標(biāo)除了要能有效地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，還必須能夠評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映n 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)n 客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的三個(gè)主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵(lì)、授權(quán)與配合度。 ( + )( + )( + )指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 範(fàn)例說明績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則169。n 并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)n 要發(fā)現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對(duì)策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)n 對(duì)每一項(xiàng)考核因素而言，績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)過多n 在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要平衡下面這些關(guān)系：l “ 顧眼前 “ 和 ” 看長(zhǎng)遠(yuǎn) “ ，看 ” 結(jié)果的 ” 和 “ 看過程的 ”l “ 小范圍的 績(jī)效 ” 和 “ 全局的績(jī)效 ”n 績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該簡(jiǎn)明，與策略相關(guān)，以及能夠度量 : l 專注於目標(biāo)的 : 與 企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連l 具競(jìng)爭(zhēng)性的 : 能與過去的績(jī)效表現(xiàn)連結(jié)，同時(shí)具同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力l 可度量的 : 績(jī)效指標(biāo)可以量化的方式計(jì)算l 整合的 :每一個(gè)指標(biāo)都明確的定義與評(píng)估目的l 可溝通的 : 能 夠很容易地對(duì)內(nèi)部 /外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容l 有影響力的 : 無 論是個(gè)人或是組織都受到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力l 可定期收集結(jié)果 : 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計(jì)進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)的制定原則績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則169。 Andersen Consulting 202318小天鵝績(jī)效管理體系的總流程圖平衡計(jì)分卡是一套清晰界定的績(jī)效管理流程，每個(gè)流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。 Andersen Consulting 202320規(guī)劃企業(yè)策略目標(biāo)n制定或檢查績(jī)效管理體系n制定或檢查績(jī)效部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)n界定或修改關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo)n制定或檢查績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的表格n向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)績(jī)效管理體系制定或修改的情況一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月績(jī)效管理流程是一個(gè)不斷發(fā)展和完善的過程。 Andersen Consulting 202323 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程三：