【正文】 資產(chǎn)負債率 高 中 低 團隊能力和穩(wěn)定性 高 中 低 投資資產(chǎn)所占比例 % 10 50 40 投資資產(chǎn)所占比例 % 70 25 5 32 D’Long Strategic Mgt. Dept. 5. 財務(wù)規(guī)劃 資料來源： 文件編號 內(nèi)容提要：當業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃好之后，就需要投資、融資，平衡現(xiàn)金流，財務(wù)規(guī)劃就是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)計未來 3年的財務(wù)結(jié)構(gòu)，最終形式是用三張（簡化）的報表體現(xiàn)，具體的內(nèi)容包括 （ 1）投資計劃（花錢的項目） （ 2）融資計劃（配股、增發(fā)、國內(nèi)商業(yè)貸款、國外商業(yè)貸款、政府貼息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引國內(nèi)外投資基金和資金、租賃回購、杠桿收購等） （ 3）現(xiàn)金流計劃（經(jīng)營凈現(xiàn)金流、利潤、折舊、出售資產(chǎn)、融資、投資現(xiàn)金收益等） （ 4）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量計劃（負債率、財務(wù)杠桿使用、輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計、零庫存控制、零應收款控制、現(xiàn)金管理等） （ 5）利潤分配計劃（送股、分紅配現(xiàn)等） （ 6）簡化的資產(chǎn)負債表 （ 7）簡化的損益表 （ 8）簡化的現(xiàn)金流量表 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 33 D’Long Strategic Mgt. Dept. 6. 價值鏈戰(zhàn)略 資料來源： 文件編號 供應商 SBU 分銷商 零售商 代理商 專賣店 用戶 基礎(chǔ)設(shè)施 配套產(chǎn)品 上游產(chǎn)品 下游產(chǎn)品 上游企業(yè) 下游企業(yè) 供應商戰(zhàn)略 上下游產(chǎn)品戰(zhàn)略 經(jīng)銷商戰(zhàn)略 用戶戰(zhàn)略 34 D’Long Strategic Mgt. Dept. 7. 新產(chǎn)品開發(fā) 資料來源： 文件編號 內(nèi)容提要：為了確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心競爭力，制造類企業(yè)必須擁有較強的研發(fā)能力，產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足用戶需求，包括： （ 1）現(xiàn)有產(chǎn)品所處的時期（成長期、穩(wěn)定期、衰退期等）和壽命 （ 2）競爭對手的產(chǎn)品和新產(chǎn)品 （ 3）國際同類產(chǎn)品的趨勢 （ 4）客戶的需求 （ 5）本公司推出新產(chǎn)品的計劃 （ 6）新產(chǎn)品的成本預測 （ 7）新產(chǎn)品的效益預測 （ 8）新產(chǎn)品的技術(shù)來源 （ 9）國外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移中國生產(chǎn)的計劃 （ 10）轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的效益預測和整合效益分流 （ 11）新產(chǎn)品需要的新投資 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 35 D’Long Strategic Mgt. Dept. 8. 客戶服務(wù)和保障 資料來源： 文件編號 內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃應當是一個以客戶為中心的戰(zhàn)略，所以要有一定篇幅規(guī)劃為了滿足客戶需求而采取的戰(zhàn)略和措施。 100%=20億長期投資 100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流 /年 25 D’Long Strategic Mgt. Dept. 資料來源： 文件編號 結(jié)構(gòu)分析 資料來源： 文件編號 資本結(jié)構(gòu) 損益結(jié)構(gòu) 固定資產(chǎn) /總資產(chǎn) 庫存加應收 /總資產(chǎn) 法士特 20% 陜汽 30% MAT 20% 牡丹江 10% 和達 8% 。 出售，資產(chǎn)置換，股權(quán)置換 分拆上市 內(nèi)部合并 管理層收購 （重型、卡車）汽車 業(yè)務(wù)組合新公司（如銷售公司，生產(chǎn)基地與市場分離） 管理組合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股權(quán)最大化） 減少股權(quán)（股權(quán)最小化） 資產(chǎn)租賃出去 托管（股權(quán)托管，收益托管，經(jīng)營托管） 引進國外資本、技術(shù) 技術(shù)改造產(chǎn)品升級 注銷 20 D’Long Strategic Mgt. Dept. 資料來源： 文件編號 業(yè)務(wù)組合分析 —— 不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保不間斷式發(fā)展 業(yè)務(wù)增長性（銷售增長率 %） 業(yè)務(wù)收益性（毛利率%） 變速箱 重型車 氣體 空調(diào) 火花塞 絲網(wǎng) 欄桿 0 100 0 50 軍車 內(nèi)飾條 儀表盤 橫梁 火炬 /行業(yè) /現(xiàn)在 /3年后 21 D’Long Strategic Mgt. Dept. 資料來源： 文件編號 業(yè)務(wù)組合分析 —— 確保上市公司的股東價值 價值增值性（投資回報率 %） 投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率%） 變速箱 重型車 氣體 空調(diào) 火花塞 絲網(wǎng) 欄桿 0 100 0 30 軍車 內(nèi)飾條 儀表盤 橫梁 火炬 /行業(yè) /現(xiàn)在 /3年后 22 D’Long Strategic Mgt. Dept. 資料來源： 文件編號 業(yè)務(wù)組合分析 —— 維持長期穩(wěn)定的收益 投入產(chǎn)出期規(guī)劃 產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（市場需求預測） 投入計劃 / 融資計劃 產(chǎn)品計劃 / 利潤計劃 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 R T 1 15 09 C 變速箱 23 D’Long Strategic Mgt. Dept. 經(jīng)營環(huán)境分析 1. 投資環(huán)境 2. （ 1）稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)剝離 3. （ 2）就業(yè)政策、解決富余人員 4. （ 3） 進出口政策（關(guān)稅和退稅） 2. 配套環(huán)境 3. （ 1）浙江溫臺地區(qū)的機械加工、塑料、模具加工低成本基地 4. （ 2）蘇昆地區(qū)的零部件加工配套基地 5. （ 3）重慶地區(qū)的機械加工配套基地 6. （ 4）濟南地區(qū)的機械五金加工基地 7. （ 5）全球化采購 3. 與國外大公司的合作可能性 4. （ 1） HONYWELL 5. （ 2） EATON、 ZF、 日產(chǎn) 6. （ 3） VOLVO、 MAN、 奔馳 24 D’Long Strategic Mgt. Dept. 資料來源： 文件編號 結(jié)構(gòu)分析 投資結(jié)構(gòu) 經(jīng)營現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu) 股權(quán)投資結(jié)構(gòu) 重型汽車 20% 齒輪變速箱 30% 絲網(wǎng)欄桿 20% 空調(diào) 10% 儀表盤架 8% 。 業(yè)務(wù) 1的 市場吸引力 的量化表征： 9 D’Long Strategic Mgt. Dept. 資料來源： 文件編號 要 素 權(quán)數(shù) 評分 1 5 價值市場份額 0 . 1 0 4 . 0 0 0 . 4 0市場份額擴大 0 . 1 5 2 . 0 0 0 . 3 0產(chǎn)品質(zhì)量 0 . 1 0 4 . 0 0 0 . 4 0品牌信譽 0 . 1 0 5 . 0 0 0 . 5 0分銷網(wǎng)絡(luò) 0 . 0 5 4 . 0 0 0 . 2 0促銷效果 0 . 0 5 3 . 0 0 0 . 1 5生產(chǎn)能力 0 . 0 5 3 . 0 0 0 . 1 5生產(chǎn)效率 0 . 0 5 2 . 0 0 0 . 1 0單位成本 0 . 1 5 3 . 0 0 0 . 4 5原材料供應 0 . 0 5 5 . 0 0 0 . 2 5研究與開發(fā)績效 0 . 1 0 3 . 0 0 0 . 3 0管理人員 0 . 0 5 4 . 0 0 0 . 2 0業(yè)務(wù)實力1 . 0 0 3 . 4 0已有業(yè)務(wù)的核心競爭力評估 —— 案例 業(yè)務(wù) 1的 經(jīng)營能力 的量化表征 10 D’Long Strategic Mgt. Dept. 已有業(yè)務(wù)的核心競爭力分析 —— 量化的波士頓矩陣中， SBU各項業(yè)務(wù)的競爭力地位，以便確定哪些業(yè)務(wù)具備了核心競爭力，哪些業(yè)務(wù)沒有核心競爭力 資料來源： 文件編號 市場吸引力 高 中 低 競爭能力 強 中 弱 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 退出區(qū) 培育區(qū) 加強區(qū) 圓的大小表示業(yè)務(wù) 規(guī)模（比如占總銷 售或利潤的比例） 11 D’Long Strategic Mgt. Dept. 已有業(yè)務(wù)的核心競爭力分析 —— 通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強已經(jīng)具備核心競爭力的行業(yè)和企業(yè) 資料來源： 文件編號 保持優(yōu)勢 ?以最快可行的速度投資發(fā)展 ?集中力量 市場吸引力 競爭能力 鞏固投資 ?向市場先驅(qū)挑戰(zhàn) ?選擇性加強實力 ?強化薄弱地區(qū) 有選擇發(fā)展 ?集中有限力量 ?努力克服缺陷 ?如無明顯增長就放棄 選擇發(fā)展 ?在最有吸引力細分市場重點投資 ?加強競爭力 ?提高生產(chǎn)力 選擇或管理現(xiàn)有收入 ?保護現(xiàn)有計劃 ?在獲利能力強風險低的部門集中投資 有限發(fā)展或縮減 ?尋找風險小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營 鞏固與調(diào)整 ?設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ?集中力量于有吸引力的部門 ?保存力量 保持現(xiàn)有收入 ?在大部分獲利細分市場保持優(yōu)勢 ?產(chǎn)品線升級 ?降低投資 放棄 ?在賺錢機會最大時出售 ?降低固定成本并避免投資 12 D’Long Strategic Mgt. Dept. （ 3） 從競爭的角度評估和設(shè)計 SBU價值的方法 —— 案例 4 銷售 利潤率 預期利潤 增長率 總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率 戰(zhàn)略控制 指數(shù) 市值比 銷售收入 0 30% 0 20% 0 0 10 0 10倍 SBU 對手 1 對手 1 對手 1 對手 1 對手 1 SBU SBU SBU SBU 13 D’Long Strategic Mgt. Dept. 從競爭的角度評估和設(shè)計 SBU價值的方法 —— 案例 保護利潤的強度 指數(shù)得分 戰(zhàn)略控制指數(shù)的評判標