企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模板(ppt48頁)-wenkub
2023-02-26 00:41:24 本頁面
【正文】 小組 4 人員 1 人員 2 廣州上門 維修人員 人員 4 在各個部門和層級中，只有廣州上門服務組維修員有簡單的激勵政策： 即在完成定額之上，多維修一臺獎勵 20元。但機會未必是 XX的機會 B 有個人的發(fā)展目標 ,希望并相信隨 XX業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與 XX的需要相符 C 無個人的發(fā)展想法 ,XX很穩(wěn)定安逸 ,在 XX混下去 B B B B A A A A C C C C XX銷售人員的幾種心態(tài) XX多數(shù)銷售人員都是積極的 XX的激勵未能與銷售人員的績效考評相聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情 員工努力 感覺到的努力與獎賞的關系 努力和品質(zhì) 對任務的 認識 工作績效 外在獎賞 內(nèi)在獎賞 感覺到的公平獎賞 滿意感 獎賞的效值 人力資源的綜合激勵理論模型 XX只有年終紅包形式的激勵 年終紅包主要與年功相關，無法令銷售人員感到公平和滿意 年終紅包未與銷售人員的業(yè)績聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情和努力 包括在年初對各事業(yè)部核定的工資總額中 ,幾乎沒有對個人考評 遵照了合資企業(yè)的通行作法 收入沒有和績效表現(xiàn)掛鉤，干好干壞一個樣 基本工資 浮動工資 年底雙薪 年終紅包 薪酬構(gòu)成 薪酬狀況相對穩(wěn)定，反映不出不同業(yè)績差別，不能激發(fā)出競爭的動力， “盡自己的本份把工作干好吧 ”成為各級銷售人員的主要心態(tài) 考慮因素 實際執(zhí)行 效果評價 滿足基本生活需要 , 體現(xiàn)個人素質(zhì),經(jīng)驗和年資 外資，合資企業(yè)通行作法 與個人的績效表現(xiàn)、公司的發(fā)展狀況掛鉤 考慮公司全年表現(xiàn)基礎上，綜合考慮事業(yè)部和個人業(yè)績的表現(xiàn) 滿足基本生活需要 , 體現(xiàn)個人素質(zhì),經(jīng)驗和年資 名義上的 “浮動 ”，事實上是固定工資。 目前的考評多靠上級的印象進行，令考評結(jié)果不全面且可能有失公允 同級人員 被考評銷售人員 相關部門 下級人員 上級：各 BU的GM 業(yè)務 協(xié)作 業(yè)務 配合 ?評價方法單一，不能全面反映銷售人員的業(yè)績 ?憑印象進行的考評可能有失公允 ?考評時上下缺乏交流 ,起不到指導銷售人員的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮 考評 考評 GM在考評中起了決定的作用 ! 考評指標的制訂應考慮各 BU銷售的不同特點 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 銷售特點 固定客戶和大客戶為主；總公司全球網(wǎng)絡的支持大 固定客戶和大客戶 。這種激勵政策提高了維修員 的工作積極性和效率，但也存在著不足，如偏重于數(shù)量等。 電信客戶 市場 股東 市場 服務 解決 方案 信息消費者 行業(yè)管制 思及創(chuàng) 思及創(chuàng) 思及創(chuàng) 最終用戶即信息消費者戶的需求決定市場的最終變化 信息產(chǎn)業(yè)部 供 應 商 xx公司 xx公司長期以電信為主要市場，以電信企業(yè)客戶的需求為導向，提供產(chǎn)品和服務，確立了相當?shù)氖袌龇蓊~和行業(yè)地位。 21 問題總結(jié)：服務中心定位不當、組織機構(gòu)和職能設置混 亂；與銷售中心和總公司的溝通不順暢 廣州用戶服務部辦公室網(wǎng)點管理服務上 門 服 務 組 上 門 接 送 組電話接待組儲運組電話信訪咨詢統(tǒng)計資料組技術培訓技術檔案各網(wǎng)點管理銷售部產(chǎn)品部財務部市場部技術部質(zhì)量部物流部人事部技術服務管理部? 服務中心的定位于維修而非服務管理 ? 服務中心的組織機構(gòu)和職能設置不合理 ? 與銷售中心和總公司的溝通緩慢，效率低 ? 溝通的效果也不好 22 全國維修網(wǎng)點達 282個，分布在廣東等五大區(qū)域 華北片 27 華東片 59 廣東片 93 西南片 60 華中片 43 27 圓圈直徑表示網(wǎng)點數(shù)量大小 23 服務中心的信息管理問題： 收集不全面、加工粗糙、利用不充分 電腦系統(tǒng)還很簡單， 信息的收集和積累 工作還不完善 中心無明確的信息 需求目標收集到的 信息未進行綜合分 析加工，只是簡單 地輸入電腦或手工 保存 未充分利用得到的信 息作為管理和服務的 參考，中雪也不重視 中心傳遞的信息 信息收集 信息加工 信息利用 24 集團與子公司發(fā)展目標各不相同，在原有的薪酬設計下必然產(chǎn)生不同的激勵效果 組織目標 組織激勵因素 個人因素 分配制度 行為規(guī)范 信息溝通 大體相同 個人需要、價值觀、能力、素質(zhì)、潛力 有差異 三部分各有差異 集團：整體效益 A公司：扭轉(zhuǎn)局面 B公司：加快發(fā)展 引入期 成長期 成熟期 衰退期 增長率 緩慢增長 加速增長 水平
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