【正文】 念進(jìn)行診斷： 調(diào)查對象 調(diào)查內(nèi)容 問卷 100％＝ 67人 5個基本要素： 使命 ∕抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 基層 50人 高層 5人 中層 12人 業(yè)績獎懲管理 2個杠桿 控制協(xié)調(diào)與激勵“ 杠桿 ”： 卓越 ＋ 良好 普通 人力 財務(wù) 營運(yùn) 資源 管控 管控 獎勵 機(jī)會 價值 信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 1.“ 五個基本要素”結(jié)果如下： （一） 使命／抱負(fù) （二） 業(yè)績目標(biāo) （三） 組織結(jié)構(gòu) （四） 業(yè)績回饋／ 溝通 （五） 業(yè)績獎懲 管理 基本要素 ?使命／抱負(fù)是管理者制訂決策時的指導(dǎo)原則 ?公司的使命／抱負(fù)明確規(guī)劃出了中長期發(fā)展方向 ?公司全體員工對公司所制訂的幾項目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知 ?公司有兩套目標(biāo)，基本目標(biāo)（必須達(dá)到）和挑戰(zhàn)性目標(biāo)（盡全力達(dá)到） ?公司及各部門對未來短、中期（如 1～ 5年）要達(dá)成的業(yè)績都有硬指標(biāo)和發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 ?公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接交流溝通 ?各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊 ?職能部門的經(jīng)理都了解他們所扮演的角色和貢獻(xiàn)價值 ?公司對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行比較并給予評分，以分高下 ?公司業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)業(yè)績進(jìn)行對比評分 ?公司對經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計劃會的場合公布結(jié)果 ?公司對員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結(jié)果 ?公司對工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動率 ?公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，容許中高程度的流動率 ?讓業(yè)績落后者有補(bǔ)救的機(jī)會（如降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動率 ?協(xié)助業(yè)績落后者改善業(yè)績，盡量避免人員流動或降級 受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此（％） 24 23 18 22 20 22 25 50 10 12 13 15 55 29 16 15 使命／抱負(fù)及中 長期方向不明確 啟示 很少有明確的業(yè)績 目標(biāo)和努力方向 組織分工、職能劃分 不夠明確或充分界定 未進(jìn)行規(guī)范的業(yè)績 評估與反饋管理 有“優(yōu)勝劣 汰”的獎懲機(jī)制， 但還不夠完善 2.“ 控制協(xié)調(diào)杠桿”結(jié)果如下： （一） 人員考核 ／培養(yǎng) （二） 財務(wù)控制 ／計劃 （三） 營運(yùn)控制 ／計劃 控制與協(xié)調(diào) ?公司為建立中堅干部，求才不分內(nèi)外 ?公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標(biāo) ?公司對員工的業(yè)績評估很慎重，除了事前的充分準(zhǔn)備，審核人員的態(tài)度也很嚴(yán)謹(jǐn)，評估的內(nèi)容包括員工的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，最后根?jù)評估結(jié)果提出改進(jìn)方向 ?公司確實全面進(jìn)行財務(wù)績效評估與追蹤 ?公司對可掌控、不可掌控因素的相關(guān)影響進(jìn)行評估，以客觀評價業(yè)績 ?公司能隨時根據(jù)計劃實施情況做出快速修正和調(diào)整 ?公司的高級管理層傾向于以財務(wù)審核為手段，對營運(yùn)進(jìn)行全面管理 ?業(yè)務(wù)、管理和職能部門都有業(yè)績成果的硬指標(biāo) ?公司的部門主管會實地考察所屬單位并參與述職會議 ?業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)了如指掌，能營造良好的討論環(huán)境 ?公司各部門對營運(yùn)評估系統(tǒng)都有明確而一致的認(rèn)知 ?公司業(yè)績評估指標(biāo)以利潤結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù) 受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（％） 啟示 30 7 10 11 23 35 15 30 20 14 8 7 財務(wù)計劃不夠完善， 控制和評估不夠 規(guī)范 公司求才迫切，但 人才培養(yǎng)／激勵 機(jī)制不足 公司目前為止還沒有科學(xué)的個人考核機(jī)制，缺乏對公司人員的有效管控 3.“ 激勵杠桿”結(jié)果如下： （一） 薪酬其他 激勵 （二） 機(jī)會激勵 （三） 價值觀／ 信念激勵 控制與協(xié)調(diào) ?公司將薪酬與業(yè)績緊密結(jié)合，高級經(jīng)理人員薪酬中的較大比例是依業(yè)績而定的 ?公司全面推展組織內(nèi)部激勵機(jī)制，籍由結(jié)合薪酬的獎勵措施來激發(fā)個人／團(tuán)隊向更高一層的業(yè)績挑戰(zhàn) ?公司的激勵機(jī)制強(qiáng)調(diào)明確個人（而非團(tuán)體）職責(zé) ?公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大大高于一般員工的獎金 ?公司以公開表揚(yáng)的方式來慶賀個人的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)（例如選拔每月之星、頒發(fā)獎狀／ 獎牌、在內(nèi)部刊物中書面表揚(yáng)、等榮譽(yù)榜等） ?經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動或聚會等，以增進(jìn)同事間的情誼并鼓舞士氣（例如聯(lián)歡會、小組／ 團(tuán)隊聚餐、晚會活動等） ?公司的激勵機(jī)制簡單明了 ?員工的工作內(nèi)容和職責(zé)既有趣又富挑戰(zhàn)性 ?員工和管理者在日常運(yùn)作上享有高度的自主權(quán)和 彈性，能自主決定工作的優(yōu)先次序 ?為表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供快速升遷的機(jī)會（“快速職業(yè)跑道”） ?為員工建立高度追求事業(yè)的工作環(huán)境與機(jī)會，以鼓勵員工追求吸引他們的工作領(lǐng)域／業(yè)務(wù)并學(xué)習(xí)新技能 ?公司有計劃地宣傳并對外公布公司的戰(zhàn)略價值定位 ?公司價值與短期利益沖突時，以公司價值為重 ?公司所制訂的戰(zhàn)略與價值定位一致 ?公司的價值定位是評價員工業(yè)績的一個重要依據(jù) 受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（％） 啟示 13 17 30 28 20 10 12 40 33 13 10 15 50 39 28 公司的激勵機(jī)制只強(qiáng)調(diào)個人，有物質(zhì)獎勵，但缺乏精神層面的激勵 缺乏職業(yè)發(fā)展 機(jī)會的激勵 價值觀／信念認(rèn)同 感較強(qiáng)，起到一定 的激勵效果 ，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司還存在較大差距 5個基本要素： 使命 ∕抱負(fù) 目標(biāo) 業(yè)績反饋 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績獎懲管理 與優(yōu)秀公司的差距 大 中 小 ?除了“組織結(jié)構(gòu)”和“業(yè)績獎懲管理”外 ,其它 3個要素與優(yōu)秀公司仍有相當(dāng)大的差距 ?二個管理杠桿方面：價值觀與信念激勵相對明顯，財務(wù)控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平 可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵（杠桿）： 卓越 （ 90） 良好 （ 70） 普通 （ 50） 人力資源計劃 /流程 財務(wù)管控 與計劃 / 流程 營運(yùn)管控 與計劃 / 流程 獎勵 機(jī)會 價值觀 與信念 調(diào)控協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 ，加深問題的認(rèn)識，得到相關(guān)啟示 ?公司與優(yōu)秀企業(yè)相比，主要差異表現(xiàn)在以下方面： 五個基本要素 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 欠缺的地方 ?公司的使命 /抱負(fù)不明確 ?業(yè)績目標(biāo)和員工認(rèn)識不統(tǒng)一 ?缺乏完善的業(yè)績反饋機(jī)制 ?職能部門作用未充分發(fā)揮 ?缺乏人才保留 /培養(yǎng)計劃措施 ?財務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致 ?缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和對于反映真實情況 的變化和問題根源的探討 ?需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會規(guī)劃與溝通 ?強(qiáng)化職業(yè)生涯規(guī)劃并提供升遷通道給優(yōu)異員工 ?缺乏一套簡單、明了、強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)又激勵員 工努力工作的薪酬獎勵機(jī)制 關(guān)鍵啟示 ?明確公司的使命 /抱負(fù) ?加強(qiáng)上下溝通，明確各級業(yè)績目標(biāo) ?優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)體系 ?強(qiáng)化業(yè)績考核和獎懲手段 ?加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理，構(gòu)建人才發(fā)揮作用平臺 ?檢驗財務(wù)指標(biāo)的合理性 ?細(xì)化營運(yùn)管控手段和指標(biāo) ?建立有效的薪酬獎勵機(jī)制 ?引入員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制 通過利用度 — 轉(zhuǎn)移性矩陣對企業(yè)資源進(jìn)行評價 ?對企業(yè)資源的評價可以通過“使用度－轉(zhuǎn)移性矩陣”來描述，活力資源及其周圍的資源對企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張將產(chǎn)生支持性作用 活力 資源 閑置 資源 閑置 資源 固化 資源 低 中 高 利用度 低 中 高 轉(zhuǎn)移性 ?利用度指資源使用的程度 ?轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其它業(yè)務(wù)的可能程度 ?是轉(zhuǎn)移性較好的資源，但沒有被企業(yè)內(nèi)部充分利用，存在資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象 ?是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持 ，人力資源素質(zhì)處于中等水平 ?人力資源：從職別上看，技術(shù)人員明顯偏少；但學(xué)歷層次上看，具有大專學(xué)歷以上的人員偏少，可能在技術(shù)開發(fā)及管理方面形成瓶頸；從管理層級上看，比較合理。 公司評價維度： 原材料交付的及時性 原材料不良品率 原材料價格 低 中 高 利用度 低 中 高 轉(zhuǎn)移性 ?供應(yīng)商資源：主要分析公司對現(xiàn)有供應(yīng)商的管理是否到位，及開發(fā)新供應(yīng)商的能力 供應(yīng)商資源 ，難以形成持續(xù)采購。 需求層面 的差異化 基于經(jīng)濟(jì)規(guī) 模的低成本 原料成本、 生產(chǎn)力利用率、 工業(yè)創(chuàng)新 競爭層面 的差異化 供給層面 的差異化 競爭優(yōu)勢 基于經(jīng)驗曲 線的低成本 差異化優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 ?公司在差異化優(yōu)勢構(gòu)建、提供 適銷產(chǎn)品（如明晰的定位）、服務(wù)的提供潛力巨大 ?在成本驅(qū)動因素方面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有很大的潛力，生產(chǎn)力利用率通過改善有望大幅提升，經(jīng)驗曲線的利用還不足 ?從中長期來看，除了上述方面，公司培育企業(yè)創(chuàng)新能力和以市場需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)能力，也是成功關(guān)鍵和必備條件 ，可以初步對公司進(jìn)行 SWOT分析和評價 機(jī)會 權(quán)重 評分 優(yōu)勢 權(quán)重 評分 01 機(jī)械制造業(yè)持續(xù)發(fā)展 4 S1 老板銳意進(jìn)取，變革創(chuàng)新的 事業(yè)心 4 02 有進(jìn)入新市場的條件 3 S2 資金較充足 4 03 行業(yè)成熟度低，沒有 強(qiáng)勢品牌 4 S3 生產(chǎn)成本低 3 04 價值鏈整合潛力大 4 S4 顧客認(rèn)知度高 4 05 高附加值產(chǎn)品潛力大 4 S5 擁有成套設(shè)備生產(chǎn)技術(shù) 3 得分 得分 威脅 權(quán)重 評分 劣勢 權(quán)重 評分 T1 市場競爭激勵，低價競 爭主導(dǎo) 2 W1 公司管理體制不夠健全 3 T2 競爭對手實力增強(qiáng)