【正文】 水泥主要客戶的數(shù)量、購買要求和購買方式，潛在客戶發(fā)掘的可能性 ?國內(nèi)、國際番茄醬市場現(xiàn)有和潛在客戶的購買數(shù)量、購買習(xí)慣、購買方式以及潛在客戶發(fā)展的可能性 ?銷售半徑內(nèi)水泥產(chǎn)品的價格 ?國內(nèi)、國際番茄醬的價格及其變化趨勢 15 new strategy dep 要 點 信托行業(yè) (金新信托 )分析 目 的 內(nèi) 容 為了制定和實現(xiàn)集團戰(zhàn)略，德隆集團也要跟蹤所處行業(yè)的基本情況 (4) ?國內(nèi)信托市場的規(guī)范進程及其國家對信托行業(yè)的規(guī)范化管理 ?信托市場的現(xiàn)有規(guī)模和增長前景 市場 客戶 金融服務(wù) 投資 競爭 ?現(xiàn)有金融服務(wù)的品種、特征及其市場大小 ?潛在 /未來金融服務(wù)的品種、特征及其市場前景 ?現(xiàn)有投資渠道及其利潤空間 ?潛在 /未來投資渠道及其利潤空間 ?行業(yè)集中程度與行業(yè)內(nèi)并購情況 ?行業(yè)內(nèi)競爭激烈程度 ?行業(yè)中主要競爭對手的份額，金融服務(wù)的品種、投資方向及其戰(zhàn)略動向 ?信托市場個人、機構(gòu)客戶的委托要求和行為特征 了解市場前景并充分利用其增長潛力 了解現(xiàn)有客戶需求，發(fā)掘新客戶的可能性及其方式 對行業(yè)競爭形式的變化作出及時反應(yīng) 鞏固既有市場并推出具有創(chuàng)新性的金融服務(wù)產(chǎn)品 發(fā)掘新的投資形式并提高投資能力 16 new strategy dep 根據(jù)定期提交的研究報告，董事會和執(zhí)委會可以為未來決策積累較強的行業(yè)背景 集團董事會 /戰(zhàn)略 投資委員會和 執(zhí)委會 相應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位 的董事會和總經(jīng)理 每季度 信托行業(yè) (金新信托 ) 番茄行業(yè)與水泥行業(yè) (新疆屯河 ) 外部宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 市場 現(xiàn)狀 變化 變化對企業(yè)經(jīng)營的 影響 (機會 /威脅 ) 汽配行業(yè) (湘火炬 ) 競爭 客戶 銷售渠道 產(chǎn)品 /技術(shù) 電動工具行業(yè) (沈陽合金 ) 行業(yè)研究報告 每季度 除了常規(guī)報告外，如果外部宏觀或行業(yè)環(huán)境發(fā)生的某一變化會對戰(zhàn)略經(jīng)營單位產(chǎn)生重要影響時，戰(zhàn)略控制部應(yīng)該將這一變化以及所產(chǎn)生的影響 及時 呈報董事會，以保證德隆對外部環(huán)境的敏銳反應(yīng) 17 new strategy dep 行業(yè) 研究需要的 信息 主要 來自 外部渠道 和各戰(zhàn)略經(jīng)營單位 行業(yè)報告與各類出版物 調(diào)查公司 /咨詢公司 Inter 剪報 行業(yè)協(xié)會 向各戰(zhàn)略經(jīng)營 單位了解情況 行業(yè)研究信息渠道 18 new strategy dep 下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位提出專題研究要求 董事會或執(zhí)委會提出專題研究要求 對于力不能及的專題研究，戰(zhàn)略控制部可以采用外包項目的形式來完成 通過外包項目 的形式進行 專題研究 (1) 為董事會的投資 決策提供分析論證 協(xié)助戰(zhàn)略經(jīng)營 單位的業(yè)務(wù)發(fā)展 (1) 具體流程見 戰(zhàn)略控制部的工作 ? 明確項目內(nèi)容與要求 ? 尋找并優(yōu)選最佳的咨詢 /調(diào)查公司 ? 跟蹤項目的實施情況 ? 評估項目的質(zhì)量 外包項目的判斷標(biāo)準(zhǔn) (執(zhí)委會決策 ) ?戰(zhàn)略控制部的能力或人力無法完成項目 ?項目的執(zhí)行將影響到戰(zhàn)略控制部的正常工作 ?外部咨詢機構(gòu)完成項目的質(zhì)量更高 (對于 重要項目而言 ) new strategy dep 集團 戰(zhàn)略 和 戰(zhàn)略 經(jīng)營 單位 整體 年度 計劃 的制定 20 new strategy dep 規(guī)范的戰(zhàn)略制定流程將在集團和戰(zhàn)略經(jīng)營單位兩個層面展開，具體的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算是戰(zhàn)略實施的具體形式 每 3~5年 每 年 集 團 戰(zhàn) 略 經(jīng) 營 單 位 集團整體發(fā)展戰(zhàn)略制定 (1) 戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度經(jīng)營計劃的制定 (2) 集團的愿景與使命，集團整體發(fā)展?fàn)顩r 戰(zhàn)略匯總，形成集團整體戰(zhàn)略 形成集團年度目標(biāo) 年度計劃匯總， 形成集 團年度計劃，資源分配，并制定各企業(yè)計劃執(zhí)行控制指標(biāo) 年度經(jīng)營計劃匯總， 形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度經(jīng)營計劃 審核并調(diào)整 審核并調(diào)整年度經(jīng)營 計劃 各戰(zhàn)略經(jīng)營單位以及投資管理部業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的 年度目標(biāo) 各戰(zhàn)略經(jīng)營單位年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的制定 制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略框架 未來幾年集團的發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)途徑是什么？ 如何分階段地實施 戰(zhàn)略規(guī)劃 各戰(zhàn)略經(jīng)營單位以及投資管理部的戰(zhàn)略目標(biāo) (1) 具體流程見 (2) 具體流程見 21 new strategy dep 完整的戰(zhàn)略框架需要解決從目標(biāo)、業(yè)務(wù)、資源分配到政策協(xié)調(diào)等諸方面的問題 整體戰(zhàn)略發(fā)展框架主要內(nèi)容 戰(zhàn)略控制部主要職責(zé) ? 明確集團未來業(yè)務(wù)組合 ? 明確各業(yè)務(wù)發(fā)展的先后次序 ? 根據(jù)集團愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合集團現(xiàn)狀和核心能力來提出集團業(yè)務(wù)組合 ? 根據(jù)各業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿碗y度來提出其發(fā)展的先后次序 ? 確定集團財務(wù)資源、人力資源在各戰(zhàn)略經(jīng)營單位及投資管理部之間的分配 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)組合發(fā)展計劃提出資源分配計劃 ? 分析集團對各戰(zhàn)略經(jīng)營單位及投資管理部的投資回報 ? 制定集團政策來協(xié)調(diào)和管理各戰(zhàn)略經(jīng)營單位及投資管理部 ? 明確各戰(zhàn)略經(jīng)營單位及投資管理部之間的聯(lián)系和協(xié)同效應(yīng)，并通過集團政策予以保證 (轉(zhuǎn)移價格，各資源共享者的權(quán)力與義務(wù)等 ) ? 制定集團在未來 35年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 根據(jù)董事會所提出的集團愿景，并結(jié)合市場機會的分析，來制定量化的集團整體戰(zhàn)略目標(biāo) 定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域 分配集團資源 制定協(xié)調(diào)政策 制定整體 戰(zhàn)略目標(biāo) ? 制定各戰(zhàn)略經(jīng)營單位及投資管理部在未來 35年中的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) ? 根據(jù)集團的業(yè)務(wù)組合計劃及其資源分配計劃，將集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各戰(zhàn)略經(jīng)營單位及投資管理部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 分解戰(zhàn)略目標(biāo) 22 new strategy dep Vision 德隆集團 在今后十年內(nèi)成長為一個年經(jīng)營額達到 300~ 500億美元的 GE式大企業(yè) ?????? ?????? 戰(zhàn)略經(jīng)營 單位 戰(zhàn)略 目標(biāo) 戰(zhàn)略 規(guī)劃 湘火炬 沈陽合金 新疆屯河 金融業(yè)務(wù) 50億美元 150億美元 100億美元 150億美元 ? 通過企業(yè)并購來提升企業(yè)銷售規(guī)模 ? 做大汽配產(chǎn)業(yè) ? 利用產(chǎn)業(yè)在國際范圍內(nèi)梯度轉(zhuǎn)移 的機會來獲取勞動密集型汽配產(chǎn) 業(yè)的國際領(lǐng)先地位 ? 通過企業(yè)并購來提升企業(yè)銷售規(guī)模 ? 做大電動工具產(chǎn)業(yè) ? 在某些產(chǎn)品系列獲得國際領(lǐng)先地位 ? 做大水泥產(chǎn)業(yè)，獲取區(qū)域內(nèi)壟 斷地位 ? 重點發(fā)展番茄醬產(chǎn)業(yè)，并通過打入國際市場力求獲得國際領(lǐng)先地位 ? 獲取信托行業(yè)領(lǐng)先地位 ? 重點發(fā)展代客理財服務(wù) ? 增強投資能力，提升投資回報率 各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和集團整體戰(zhàn)略是彼此銜接的，并共同推動德隆集團穩(wěn)步增長 舉 例 23 new strategy dep 是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo) * 資產(chǎn)規(guī)模 * 銷售收入 * 利潤額 * 市場份額 * 產(chǎn)業(yè)分布 * 股東回報 * 其他 是否有戰(zhàn)略期限 是否經(jīng)過科學(xué)的論證 * 外部機會的分析 * 外部威脅的分析 * 自身的優(yōu)勢分析 * 自身的劣勢分析 是否有突出的戰(zhàn)略重點和明確的戰(zhàn)略步驟 是否分析了戰(zhàn)略實施的資源需求 是否分析了戰(zhàn)略的風(fēng)險 是否進行敏感度分析以及企業(yè)的對策 戰(zhàn)略內(nèi)容的完善程度以及戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量構(gòu)成了戰(zhàn)略評估的兩個方面 內(nèi) 容 有 無 1 強 弱 目標(biāo)與集團整體目標(biāo)的符合程度 目標(biāo)是否符合股東的目標(biāo) 和價值觀 分析論證的科學(xué)性 * 邏輯合理 * 論據(jù)充分 * 結(jié)果客觀 戰(zhàn)略重點及步驟的合理性 戰(zhàn)略目標(biāo)和資源需求是否有保障 戰(zhàn)略風(fēng)險的承受力 戰(zhàn)略規(guī)劃是否和其它 SBU協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略是否便于溝通 戰(zhàn)略的創(chuàng)新性 戰(zhàn)略是否有激勵效果 1戰(zhàn)略是否符合社會 /政治的需求 2 3 4 5 評 價 質(zhì) 量 戰(zhàn)略內(nèi)容的完善程度 戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量 24 new strategy dep 戰(zhàn)略審核過程中，對戰(zhàn)略決策有重要影響的分析數(shù)據(jù)應(yīng)該得到重點檢驗 1999年度數(shù)據(jù) 2002年預(yù)測 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 戰(zhàn)略分析所需要的原始數(shù)據(jù) 利潤 銷售增長速度 利潤 銷售增長速度 100 120 50 50 20% 5% 15% 0% 120 120 20 50 5% 15% 0% 15% 利潤 銷售增長 高 低 低 高 A B C D 利潤 銷售增長 高 低 低 高 B A D C 用 1999年的數(shù)據(jù) 用 2023年的預(yù)測數(shù)據(jù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合分析 戰(zhàn)略決策 ? 對 A公司加大投入 ? 對 B公司和 C公司維持 ? 對 D公司實行剝離 ? 對 B公司加大投入 ? 對 A公司和 D公司維持 ? 對 C公司實行剝離 舉 例 25 new strategy dep 在年度經(jīng)營計劃制定過程中，分解年度目標(biāo)，協(xié)助發(fā)展年度經(jīng)營計劃和預(yù)算以及審核并匯總年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略控制部的重要職責(zé) 主要工作描述 ? 根據(jù)執(zhí)委會提出的戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度目標(biāo)以及各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，將整體年度目標(biāo)分解為各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的年度目標(biāo) ? 將各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的年度目標(biāo)進行有效傳達 ? 協(xié)助各戰(zhàn)略經(jīng)營單位發(fā)展年度經(jīng)營計劃及預(yù)算 ? 明確年度經(jīng)營計劃的實施進程 分解年度目標(biāo) 協(xié)助發(fā)展年度經(jīng)營 計劃及預(yù)算 審核并匯總 年度經(jīng)營計劃 ? 審核各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的年度經(jīng)營計劃的可行性以及與集團要求的一致性 ? 匯總各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的年度經(jīng)營計劃并形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度經(jīng)營計劃 26 new strategy dep 戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部將聯(lián)合審核年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算，但有著不同的側(cè)重點 戰(zhàn)略 控制部 財務(wù)部 戰(zhàn)略 經(jīng)營 單位 提出年度目標(biāo) 形成年度經(jīng)營計 劃與預(yù)算的草案 匯總年度經(jīng)營計 劃及預(yù)算 審核并調(diào)整年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算 提出年度目標(biāo) 制定年度經(jīng)營計劃 及年度預(yù)算草案 審核經(jīng)營計劃的 可行性及與集團 要求的一致性， 并提出經(jīng)營計劃 的修正建議 (1) 審核年度預(yù)算的 合理性并對各年 度預(yù)算從集團的 角度進行整體協(xié) 調(diào)，提出年度預(yù) 算的修正建議 綜合協(xié)調(diào)，聯(lián)合 下達年度經(jīng)營計 劃及年度預(yù)算的 修正建議 修改年度經(jīng)營 計劃及年度預(yù)算 匯總各戰(zhàn)略經(jīng)營 單位經(jīng)營計劃并 形成戰(zhàn)略經(jīng)營單 位整體年度經(jīng)營 計劃 匯總各戰(zhàn)略經(jīng)營 單位年度預(yù)算及 投資管理部年度 預(yù)算，形成集團 整體年度預(yù)算 (1) 當(dāng)年度經(jīng)營計劃中涉及到并購內(nèi)容時，戰(zhàn)略控制部將要求投資管理部對有關(guān)并購部分舉行審核 27 new strategy dep 年度經(jīng)營計劃與預(yù)算制定過程中戰(zhàn)略控制部與財務(wù)部的具體分工 年度經(jīng)營計劃與年度預(yù)算的制定框架 戰(zhàn)略 /投資 委員會 戰(zhàn)略控制部 財務(wù)部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 備注 部門 流程 支 持 提出 形成草案 審核 修改 匯總 提出年度目標(biāo) 審核年度經(jīng)營計劃 匯總并形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度經(jīng)營計劃 執(zhí)委會下達戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度目標(biāo)，戰(zhàn)略控制部通過目標(biāo)分解提出各戰(zhàn)略經(jīng)營單位具體年度目標(biāo) 協(xié)調(diào) 并提出修改建議 提出經(jīng)營計劃修正意見，并與財務(wù)部協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略控制部與財務(wù)部的修正意見必須進行彼此協(xié)調(diào)，以保證修改意見的一致性