【正文】 執(zhí)委會下達(dá)戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度目標(biāo)，戰(zhàn)略控制部通過目標(biāo)分解提出各戰(zhàn)略經(jīng)營單位具體年度目標(biāo) 協(xié)調(diào) 并提出修改建議 提出經(jīng)營計(jì)劃修正意見，并與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略控制部與財(cái)務(wù)部的修正意見必須進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)，以保證修改意見的一致性 制定經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算草案 審核年度預(yù)算 提出年度預(yù)算修正意見，并與戰(zhàn)略控制部協(xié)調(diào) 修改年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算 匯總并形成集團(tuán)年度預(yù)算 審批 審批年度經(jīng)營計(jì) 劃及年度預(yù)算 支持 投資管理部將對經(jīng)營計(jì)劃中有關(guān)并購部分進(jìn)行審核 new strategy dep 戰(zhàn)略經(jīng)營單位年度經(jīng)營計(jì)劃 實(shí)施 控制 與 分析 29 new strategy dep 對年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施的控制與分析是戰(zhàn)略順利實(shí)施的基本保證 戰(zhàn) 略 控 制 部 戰(zhàn) 略 經(jīng) 營 單 位 年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施的控制與分析 (1) 對重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分析并識別偏差點(diǎn)和偏差程度 提交年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施的經(jīng)營控制報(bào)告 如何保證分階 段目標(biāo)的 順利完成 每 季 度 (2) 共同分析偏差的原因并識別造成偏差的主要內(nèi)部經(jīng)營因素 繼續(xù)執(zhí)行年度經(jīng)營計(jì)劃 (1)具體流程見 3. 4 (2) 一般的經(jīng)營控制報(bào)告提交期限為每季度，但對于某些關(guān)鍵的戰(zhàn)略指標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)的需要必須按月提交至戰(zhàn)略控制部，并作及時(shí)的分析和對策制定 財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)控制報(bào)告 共同制定對策 ? 在年度計(jì)劃的實(shí)施上制定有針對性的解決措施 ? 修改年度計(jì)劃內(nèi)容 (需執(zhí)委會審批 ) ? 修改年度計(jì)劃目標(biāo) (需經(jīng)過董事會審批 ) 30 new strategy dep 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位完善的戰(zhàn)略控制報(bào)告體系應(yīng)該同時(shí)包含對重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制與重點(diǎn)經(jīng)營指標(biāo)的控制 重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo) 重點(diǎn)經(jīng)營指標(biāo) ? 財(cái)務(wù)部按月轉(zhuǎn)交各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)控制報(bào)告 (1) ? 各戰(zhàn)略經(jīng)營單位每季度提交經(jīng)營控制報(bào)告 (2) 目的 來源 ? 了解主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ? 識別主要偏差點(diǎn)和偏差程度 ? 了解主要經(jīng)營指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ? 識別主要偏差點(diǎn)和偏差程度 ? 了解年度計(jì)劃中主要經(jīng)營活動的實(shí)施情況 形成對戰(zhàn)略經(jīng)營單位年度計(jì)劃實(shí)施全面的控制 (1)參考格式見 和 (2)參考格式見 31 new strategy dep 利潤率下降 銷售額下降 成本提高 可變成本提高 固定成本提高 提升廣告投入 企業(yè)進(jìn)行新的投資 …… 原材料廠家提價(jià) 運(yùn)輸費(fèi)用上升 流程不合理 …… 銷售量下降 價(jià)格下降 市場總量縮小 競爭者份額提高 產(chǎn)品過時(shí) 銷售渠道不合理 行業(yè)競爭激烈 替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 目標(biāo)消費(fèi)者購買力下降 產(chǎn)品渠道存在問題 …… …… 從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析 控制指標(biāo)分析思路與對策制定 ? 對某項(xiàng)控制指標(biāo)進(jìn)行偏差分析時(shí)，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營因素和外部環(huán)境因素對之的影響 ? 在對各種影響因素作進(jìn)一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項(xiàng)控制指標(biāo)偏差背后真正的企業(yè)運(yùn)作上的問題。 在偏差分析與對策制定中，對某項(xiàng)控制指標(biāo)的偏差應(yīng)該最終從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營因素中去尋找問題的真正原因 控制指標(biāo)偏差分析 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析 經(jīng)營原因分析 32 new strategy dep 不同類型的偏差原因需要有不同層次的對策 由于年度計(jì)劃執(zhí)行上的問題所產(chǎn)生的偏差 由于年度計(jì)劃在目標(biāo)制定上的不合理所產(chǎn)生的偏差 由于年度計(jì)劃在內(nèi)容上的不完善所產(chǎn)生的偏差 銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)沒有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模 年度銷售目標(biāo)超過了企業(yè)增長的極限 要求該戰(zhàn)略經(jīng)營單位加強(qiáng)對于年度計(jì)劃的實(shí)施力度，并輔以針對具體問題的解決措施 戰(zhàn)略控制部 董事會 /戰(zhàn)略投資委員會 舉例 對策 審批機(jī)構(gòu) 年度計(jì)劃制定時(shí)市場投入被過多地強(qiáng)調(diào)，而銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)卻被忽視了 對于年度計(jì)劃內(nèi)容的重新思考并修正 執(zhí)委會 對年度目標(biāo)的重新思考并修正 33 new strategy dep 董事會和執(zhí)委會可以通過定期提交的年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施控制分析報(bào)告來了解年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況 董事會 /戰(zhàn)略投資委員會與執(zhí)委會 湘火炬 沈陽合金 新疆屯河 金新信托 計(jì)劃實(shí)施進(jìn)展情況 控制指標(biāo)的達(dá)成情況 偏差的原因分析 解決的措施 年度計(jì)劃的修正情況 年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施的控制分析報(bào)告 每季度 new strategy dep 2 . 4 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的投資與股權(quán)管理 35 new strategy dep 投資管理和股權(quán)管理是德隆集團(tuán)對各戰(zhàn)略經(jīng)營單位進(jìn)行有效管理的基礎(chǔ) (1) 具體流程見 …………………. 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的投資管理 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的股權(quán)管理 ? 增持股份 ? 減持股份 總部對戰(zhàn)略經(jīng)營 單位的管理 ? 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的并購管理 ? 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的非并購性投資決策的論證 (1) 36 new strategy dep 戰(zhàn)略控制部和投資管理部之間合理的職責(zé)分配和協(xié)調(diào)合作將更為有效地實(shí)施德隆集團(tuán)對各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的投資和股權(quán)管理 戰(zhàn)略 控制部 投資 管理部 專 長 職責(zé)分配 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位投資與股權(quán)的有效管理需要戰(zhàn)略控制部與投資管理部之間緊密的協(xié)調(diào)與合作 ? 戰(zhàn)略控制部是負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略及戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度計(jì)劃制定的部門，它主要把握集團(tuán)及戰(zhàn)略經(jīng)營單位未來的戰(zhàn)略方向 ? 戰(zhàn)略控制部擅長從戰(zhàn)略的角度對某項(xiàng)經(jīng)營行為進(jìn)行分析與評估 ? 戰(zhàn)略控制部具備對各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要經(jīng)營活動進(jìn)行有效地支持與管理的能力 ? 從戰(zhàn)略的角度提出企業(yè)并購與股權(quán)變動的建議 ? 對企業(yè)并購與股權(quán)變動進(jìn)行戰(zhàn)略分析與評估 ? 管理整個(gè)并購后整合過程 ? 從投資的角度提出企業(yè)并購與股權(quán)變動的建議 ? 對企業(yè)并購與股權(quán)變動進(jìn)行投資分析與評估 ? 制定并購方案 (聯(lián)合戰(zhàn)略經(jīng)營單位 )與股權(quán)變動方案 ? 實(shí)施并購談判 (聯(lián)合戰(zhàn)略經(jīng)營單位 )與股權(quán)變動方案 ? 投資管理部過去承擔(dān)了集團(tuán)與下屬企業(yè)與資本運(yùn)作相關(guān)業(yè)務(wù)的策劃與安排，故此它具備了較強(qiáng)的投資意識與投資分析能力 ? 長期的并購實(shí)踐使投資管理部具備了較強(qiáng)的并購方案制定和實(shí)施的能力 ? 與上市公司廣泛的接觸與業(yè)務(wù)合作使投資管理部具備了豐富的股權(quán)運(yùn)作方案設(shè)計(jì)和實(shí)施的能力 37 new strategy dep 在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的并購過程中，戰(zhàn)略控制部主要承擔(dān)對并購對象的戰(zhàn)略評估以及對并購后整合的管理職能 戰(zhàn)略經(jīng)營單位并購實(shí)施 (2) 并購后整合方案的制定與實(shí)施 (3) 整合過程管理 對并購對象進(jìn)行 篩選和戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略 控制部 投資 管理部 提出并購意向 及被選對象 對并購對象進(jìn)行篩選和投資評估 制定并購方案 并購談判并簽約 牽頭，并監(jiān)控 整個(gè)過程 發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會， 向戰(zhàn)略控制部建議 聯(lián)合評估 戰(zhàn)略投資委 員會作出決策 并購需要的提出 戰(zhàn)略經(jīng)營單位并購決策 (1) 并購對象的篩選與評估 決策 (1)具體流程見 (2)具體流程見 (3)具體流程見 整合方案的制定 以及整合方案的實(shí)施 提出并購意向 及備選對象 戰(zhàn)略經(jīng) 營單位 38 new strategy dep 并購管理中戰(zhàn)略控制部與投資管理部的具體分工 戰(zhàn)略經(jīng)營單位重大并購管理框架 戰(zhàn)略 /投資 委員會 投資 管理部 戰(zhàn)略 控制部 戰(zhàn)略經(jīng) 營單位 備注 部門 流程 提議 分析 /評估 批準(zhǔn)立項(xiàng) 批準(zhǔn)投資 方案設(shè)計(jì) 談判實(shí)施 整合 項(xiàng)目建議 項(xiàng)目建議 項(xiàng)目建議 投資分析與評估 戰(zhàn)略分析與評估 審批 審批 方案設(shè)計(jì) (并購方案 ) 牽頭 談判 牽頭 整合過程管理 談判簽約 整合方案制定，整合實(shí)施 其他渠道提出項(xiàng)目建議 聯(lián)合評估，有不同側(cè)重，由戰(zhàn)略控制部牽頭 項(xiàng)目研究 參與研究 參與研究 項(xiàng)目研究牽頭 在需要時(shí)法律專員參與 在需要時(shí)法律專員參與 在需要時(shí)法律專員參與；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)籌集投資所需資金 財(cái)務(wù)部，人力資源部在需要時(shí)參與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)的整合 對于某些需要外包的重要研究項(xiàng)目，立項(xiàng)時(shí)需要通過戰(zhàn)略 /投資委員會的批準(zhǔn) 支 持 方案設(shè)計(jì) (經(jīng)營計(jì)劃 ) 39 new strategy dep 在對并購對象進(jìn)行篩選與戰(zhàn)略評估過程中，戰(zhàn)略控制部必須識別并購所產(chǎn)生的戰(zhàn)略效果，并對并購對象從戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析 并購對象的戰(zhàn)略評估要點(diǎn) ? 生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 共享資源，共享經(jīng)驗(yàn)，形成范圍經(jīng)濟(jì) ? 行業(yè)壟斷地位形成 ? 獲得獨(dú)特資源來構(gòu)筑競爭優(yōu)勢 ? 獲得被收購方的無形資產(chǎn)來提升形象及銷售收入 ? 改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) ? 改變競爭的“游戲規(guī)則”從而給德隆帶來壟斷收益 帶來效率 的提升 帶來市場 地位的提升 造成競爭 形式的改變 戰(zhàn)略的 一致性 相關(guān)性 分析 ? 該并購行為是否符合戰(zhàn)略經(jīng)營單位發(fā)展戰(zhàn)略 ? 被并購方的發(fā)展戰(zhàn)略是否與戰(zhàn)略經(jīng)營單位保持一致 ? 并購雙方是否在技術(shù)上存在相關(guān)性 ? 并購雙方是否在市場上存在相關(guān)性 ? 并購雙方是否在關(guān)鍵資源上存在相關(guān)性 40 new strategy dep 并購之后的整合應(yīng)該重點(diǎn)考慮價(jià)值鏈整合和企業(yè)文化整合兩個(gè)方面 軟件體系 — 企業(yè)文化整合 硬件體系 — 價(jià)值鏈整合 支 持 運(yùn) 作 基 本 運(yùn) 作 運(yùn) 入 物 流 生 產(chǎn) 運(yùn) 出 物 流 銷 售 和 營 銷 服 務(wù) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù) RD 人力資源管理 利 潤 理想 價(jià)值觀 信仰 管理風(fēng)格 文化傳播 網(wǎng)絡(luò) 行為規(guī)范 41 new strategy dep 戰(zhàn)略控制部應(yīng)該對整合過程中的三個(gè)階段進(jìn)行有效管理 第一階段 第二階段 第三階段 整合項(xiàng)目組織的建立 制定整合方案 整合方案的實(shí)施 ? 系統(tǒng)地對完成目標(biāo)領(lǐng)域的整合 ? 控制并加快進(jìn)程 ? 介紹最終目標(biāo)組織架構(gòu) ? 確立整合的組織體系 ? 明確的責(zé)任和權(quán)利劃分 ? 引入總體項(xiàng)目協(xié)調(diào)方法 ? 確定整合領(lǐng)域和范圍 ? 確定整合進(jìn)程的時(shí)間安排 主要任務(wù) 戰(zhàn)略控制部 的職責(zé) ? 監(jiān)控并推動整合方案的