【正文】 造工作秩序。流程再造，一般不會改變組織的結(jié)構(gòu)，也不意味著一定會減少工作崗位或裁減員工。 ? 一般來說，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程可以分為操作性流程與管理性流程。因為一個機構(gòu)臃腫、人浮于事的組織，難以與結(jié)構(gòu)精致、精兵強將的組織競爭。電子化、網(wǎng)絡化系統(tǒng)有一個重要特點，即以十分有限的物質(zhì)資源或?qū)嶓w規(guī)模，就可以建造無限的虛擬世界 —— 至少在理論上可以實現(xiàn)?？s小規(guī)模，有利于節(jié)約開支、提高效率。 全員參與管理 :加強企業(yè)上下之間的溝通與合作 實行全員參與管理的措施之一是適當授權(quán)，即把傳統(tǒng)上本來由上級決定的事情交由下一級去做決定。 目前并行工程日益成為工程和管理領(lǐng)域中人們關(guān)注的問題。 組織扁平化 :減少中間管理層次 中間管理層次過多造成企業(yè)內(nèi)部信息傳遞路徑長、環(huán)節(jié)多、速度慢、信息失真，是影響快速反應和決策速度的重要原因。采購是企業(yè)用錢大戶，它必須與財務部門保持良好的聯(lián)系。 組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度，這是由于分工之后，就要賦予每個部門乃至每個人相應的權(quán)力和責任，以便于實現(xiàn)組織的目標。這 10個原則就是10種資源杠桿方式。惜用的另外一層含義是，不冒不必要的危險，不隨便投資，不草率決策，甚至有時隱瞞自己真正的企圖，當時機來到時才予以公布。 ? ? 謀用，即運用影響力來利用別人的資源，以實現(xiàn)組織的目標。 四、節(jié)省資源 ? 節(jié)省資源包括復用、謀用與惜用。如果一個企業(yè)的老板、總裁、副總裁平庸，那么下面人的資源就都被浪費掉了，所以企業(yè)要確保最高位置的人是最優(yōu)秀的，優(yōu)秀的企業(yè)必須用優(yōu)秀的人才。 ? ? 混用就是把不同形式的資源加以混合使用，使每個資源的價值增加。幾年前新加坡下定決心建了兩個海水淡化廠，全部從以色列取材。例如出國考察，到美國、歐洲的企業(yè)，看別人如何管理工廠，這就是學習別人善用資源的經(jīng)驗，而且善用資源不一定向同行業(yè)學習，也可以跨行業(yè)學習。只有妥善利用，才能更好地發(fā)揮效率。這是因為如果轉(zhuǎn)換生產(chǎn)另外一種藥，中間要浪費很多的成本。 ? 集用和專用在企業(yè)和生活中的例子很多。 ? ? 專用是指能力和資源的專門使用。雖然明朝的幾十萬大軍分成四路，但是努爾哈赤有一句名言：“恁爾幾路來，我只一路去。假定要開發(fā)一個新產(chǎn)品，從銷售部、科研部、生產(chǎn)部、工程部各調(diào)一個人出來，組成攻關(guān)小組，在未來三個月內(nèi)創(chuàng)造出新產(chǎn)品。哈默爾教授有一篇重要的文章《戰(zhàn)略延伸與資源杠桿運用》，其中，對資源的配置進行了非常好的論述。 第一節(jié) 資源配置與戰(zhàn)略實施 ? “巧婦難為無米之炊”。這樣做的結(jié)果，不止是事倍功半，前期的投入也將付諸東流。? 戰(zhàn)略思想只有轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動，才能夠發(fā)揮作用和體現(xiàn)價值。 ? 實施戰(zhàn)略，是由一系列活動組成的系統(tǒng)工程。沒有資源，什么樣的戰(zhàn)略都無法實施。在這篇文章中他提出了企業(yè)利用資源的五個原則：集中，積累，互補，節(jié)省，速用。這就是集中使用資源和能力?！睋Q句話講他把他的幾萬大軍全部集中起來，專門找敵人最弱的一環(huán)來進攻。假定某分公司總經(jīng)理的工作重點是開發(fā)業(yè)務，那就不要給他其他任務，讓他專心開發(fā)業(yè)務；財務經(jīng)理，就讓他專心做財務，不要讓他分心。例如，如果有一個很好的業(yè)務員，業(yè)務總是第一，那么他是不是可以提升成業(yè)務經(jīng)理呢 ?不一定，因為專用這個人做好業(yè)務，對企業(yè)反而更好。 二、積累資源 ? 積累資源也涉及到兩個概念：善用與學用。妥善的利用就是人盡其才、才盡其職、物盡其用、時盡其效、地盡其利。新加坡經(jīng)常向經(jīng)色列學習。很多農(nóng)業(yè)國家也到以色列那邊取材，學習水利灌溉技術(shù)。中國有一句話叫做“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，其實說的就是這個意思。經(jīng)濟學上有劣幣逐良幣的現(xiàn)象，管理上也有壞員工驅(qū)走好員工的現(xiàn)象。 ? ? 復用，即資源重復使用在不同的領(lǐng)域。例如，中國與俄羅斯合作，中國可以從俄羅斯得到能源，俄羅斯可以從中國得到資金和物資。 四、速用資源 ? 速用資源，即縮短資源的耗用和收益回報的“時間”，是一種資源桿杠效用。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本概念 所謂“組織”，是指為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人的集合。 （二）建立企業(yè)快速反應的組織結(jié)構(gòu) 使組織變瘦 :適當合并關(guān)系密切的部門 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是按職能部門劃分的，如設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、銷售、供應、財務等，在這幾個部門中，設(shè)計與工藝、生產(chǎn)與銷售、供應與財務是關(guān)系較為密切的幾對部門。 這些關(guān)系密切的部門在工作中越容易產(chǎn)生矛盾，因此就 越需要溝通和合作。近年來，由于計算機信息技術(shù)的發(fā)展，中層管理人員傳統(tǒng)上只作為傳送信息的中轉(zhuǎn)站的作用已逐漸被計算機所取代，擴大了管理人員的手和眼，擴大了他們的管理幅度。并行工程的核心思想是：在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，組織一個包括設(shè)計、 I藝、制造、檢測、財務、銷售，甚至包括供應商和用戶在內(nèi)的一個跨部門的團隊，進行產(chǎn)品開發(fā)，這樣就大大縮短了產(chǎn)品上市時間，提高了企業(yè)對市場需求反應的能力。參與管理就是讓下一級人員分享上級的部分決策權(quán)，在一定權(quán)限內(nèi)下級遇到某一問題時，他不必上報，而是自己作決定去處理，這樣企業(yè)對市場反應速度就加快了。 ? 重組的壓力主要來自兩個方面：一是商務活動的電子化。這是許多公司重組機構(gòu)、收縮規(guī)模 —— 組織實體規(guī)模 —— 的重要原因。 （二）流程再造與戰(zhàn)略實施 ? 流程再造是指重新設(shè)計和構(gòu)建工作崗位、生產(chǎn)過程或業(yè)務流程。操作性流程包括：產(chǎn)品開發(fā)、獲得顧客、消費者需求認知、制造、綜合后勤、訂單管理、售后服務等；管理性流程包括：業(yè)績監(jiān)測、信息管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理、計劃與資源分配等；關(guān)鍵流程包括：產(chǎn)品開發(fā)、訂單管理、資產(chǎn)管理。再造的對象，主要是企業(yè)分部或分公司。由于邁克爾 設(shè)計一個人或一個部門的工作，要圍繞目標和結(jié)果，而不是圍繞單一或系列任務。產(chǎn)生信息的人員或部門也要處理這些信息并加以運用，而不是把原始數(shù)據(jù)交給企業(yè)中其他人來解釋。對于那些由分立部門執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，應該讓它們在執(zhí)行過程中就相互溝通，以利于整合。不要每個部門都建立自己的數(shù)據(jù)庫與信息處理活動，信息應該放在網(wǎng)絡上。在考慮一個企業(yè)的運轉(zhuǎn)時，戰(zhàn)略目標是第一位的，其次是組織結(jié)構(gòu)，第三是管理制度。要完成一個戰(zhàn)略目標，就是要有這一套相應的配套機制，機制就是機構(gòu)和制度。制度太多、太官僚，就浪費了資源。如果科技研發(fā)制度先行，其他的制度就可能要放緩。合情合理容易被接受，合法不一定容易被接受，可能是被逼就范，并不代表員工對制度心服口服。 (4)一個卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理 ——“做自己應該做的事”。 (1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望 。 (5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤 。具體體現(xiàn)在以下兩個方面 : 一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施 。 3）早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問題 。它從企業(yè)總體考慮，著重于長期 (1年以上 )業(yè)績。 3 4目標導向形式是指讓員工參與戰(zhàn)略行為目標的制定和工作業(yè)績的評價。 銷售規(guī)模太小影響經(jīng)濟效益，太大則占用資金太多，也影響經(jīng)濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。 通過成本控制便各項費用降低到最低水平，達到提高經(jīng)濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領(lǐng)導、時間等無形費用的控制。 ? ，業(yè)務控制具有封閉性 ? 戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制方法 “一分鐘管理”是目前提到的比較多的控制方法。也就是在確定了今年要創(chuàng)造的目標后，進行一分鐘的管理。 《一分鐘經(jīng)理人》中寫道，如果經(jīng)理人一天花五分鐘去贊揚五個人，這五個人就會很努力地去重復他的工作，同時會影響其他員工以他們?yōu)榘駱印Ｈ绻吹侥硞€員工在工廠里面抽煙，經(jīng)理人要花三四十秒的時間解釋為什么員工會受到警告；然后照樣停十秒，讓他反思，感到難受；之后，總結(jié)二十秒，如果每天花五分鐘找五個不滿意的行為進行懲戒的話，久而久之，工廠里面令人反感的行為就會越來越少，大家的行為會越來越規(guī)范?？ㄆ仗m（ Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維 而是在財務指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。用中國古話來說，“楚王好細腰，宮中多餓死”。因此，卡普蘭在進行會計學研究時，把注意力聚焦于企