【正文】 造工作秩序。流程再造，一般不會(huì)改變組織的結(jié)構(gòu)，也不意味著一定會(huì)減少工作崗位或裁減員工。 ? 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為操作性流程與管理性流程。因?yàn)橐粋€(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的組織，難以與結(jié)構(gòu)精致、精兵強(qiáng)將的組織競(jìng)爭(zhēng)。電子化、網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)有一個(gè)重要特點(diǎn)，即以十分有限的物質(zhì)資源或?qū)嶓w規(guī)模，就可以建造無(wú)限的虛擬世界 —— 至少在理論上可以實(shí)現(xiàn)?？s小規(guī)模，有利于節(jié)約開(kāi)支、提高效率。 全員參與管理 :加強(qiáng)企業(yè)上下之間的溝通與合作 實(shí)行全員參與管理的措施之一是適當(dāng)授權(quán)，即把傳統(tǒng)上本來(lái)由上級(jí)決定的事情交由下一級(jí)去做決定。 目前并行工程日益成為工程和管理領(lǐng)域中人們關(guān)注的問(wèn)題。 組織扁平化 :減少中間管理層次 中間管理層次過(guò)多造成企業(yè)內(nèi)部信息傳遞路徑長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多、速度慢、信息失真，是影響快速反應(yīng)和決策速度的重要原因。采購(gòu)是企業(yè)用錢(qián)大戶，它必須與財(cái)務(wù)部門(mén)保持良好的聯(lián)系。 組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，這是由于分工之后，就要賦予每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，以便于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這 10個(gè)原則就是10種資源杠桿方式。惜用的另外一層含義是，不冒不必要的危險(xiǎn)，不隨便投資，不草率決策，甚至有時(shí)隱瞞自己真正的企圖，當(dāng)時(shí)機(jī)來(lái)到時(shí)才予以公布。 ? ? 謀用，即運(yùn)用影響力來(lái)利用別人的資源，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 四、節(jié)省資源 ? 節(jié)省資源包括復(fù)用、謀用與惜用。如果一個(gè)企業(yè)的老板、總裁、副總裁平庸，那么下面人的資源就都被浪費(fèi)掉了，所以企業(yè)要確保最高位置的人是最優(yōu)秀的，優(yōu)秀的企業(yè)必須用優(yōu)秀的人才。 ? ? 混用就是把不同形式的資源加以混合使用，使每個(gè)資源的價(jià)值增加。幾年前新加坡下定決心建了兩個(gè)海水淡化廠，全部從以色列取材。例如出國(guó)考察，到美國(guó)、歐洲的企業(yè)，看別人如何管理工廠，這就是學(xué)習(xí)別人善用資源的經(jīng)驗(yàn)，而且善用資源不一定向同行業(yè)學(xué)習(xí)，也可以跨行業(yè)學(xué)習(xí)。只有妥善利用，才能更好地發(fā)揮效率。這是因?yàn)槿绻D(zhuǎn)換生產(chǎn)另外一種藥，中間要浪費(fèi)很多的成本。 ? 集用和專用在企業(yè)和生活中的例子很多。 ? ? 專用是指能力和資源的專門(mén)使用。雖然明朝的幾十萬(wàn)大軍分成四路，但是努爾哈赤有一句名言：“恁爾幾路來(lái)，我只一路去。假定要開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，從銷(xiāo)售部、科研部、生產(chǎn)部、工程部各調(diào)一個(gè)人出來(lái)，組成攻關(guān)小組，在未來(lái)三個(gè)月內(nèi)創(chuàng)造出新產(chǎn)品。哈默爾教授有一篇重要的文章《戰(zhàn)略延伸與資源杠桿運(yùn)用》，其中，對(duì)資源的配置進(jìn)行了非常好的論述。 第一節(jié) 資源配置與戰(zhàn)略實(shí)施 ? “巧婦難為無(wú)米之炊”。這樣做的結(jié)果，不止是事倍功半，前期的投入也將付諸東流。? 戰(zhàn)略思想只有轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)，才能夠發(fā)揮作用和體現(xiàn)價(jià)值。 ? 實(shí)施戰(zhàn)略，是由一系列活動(dòng)組成的系統(tǒng)工程。沒(méi)有資源，什么樣的戰(zhàn)略都無(wú)法實(shí)施。在這篇文章中他提出了企業(yè)利用資源的五個(gè)原則：集中，積累，互補(bǔ)，節(jié)省，速用。這就是集中使用資源和能力?！睋Q句話講他把他的幾萬(wàn)大軍全部集中起來(lái)，專門(mén)找敵人最弱的一環(huán)來(lái)進(jìn)攻。假定某分公司總經(jīng)理的工作重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，那就不要給他其他任務(wù)，讓他專心開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)經(jīng)理，就讓他專心做財(cái)務(wù)，不要讓他分心。例如，如果有一個(gè)很好的業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)總是第一，那么他是不是可以提升成業(yè)務(wù)經(jīng)理呢 ?不一定，因?yàn)閷Ｓ眠@個(gè)人做好業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)反而更好。 二、積累資源 ? 積累資源也涉及到兩個(gè)概念：善用與學(xué)用。妥善的利用就是人盡其才、才盡其職、物盡其用、時(shí)盡其效、地盡其利。新加坡經(jīng)常向經(jīng)色列學(xué)習(xí)。很多農(nóng)業(yè)國(guó)家也到以色列那邊取材，學(xué)習(xí)水利灌溉技術(shù)。中國(guó)有一句話叫做“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，其實(shí)說(shuō)的就是這個(gè)意思。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有劣幣逐良幣的現(xiàn)象，管理上也有壞員工驅(qū)走好員工的現(xiàn)象。 ? ? 復(fù)用，即資源重復(fù)使用在不同的領(lǐng)域。例如，中國(guó)與俄羅斯合作，中國(guó)可以從俄羅斯得到能源，俄羅斯可以從中國(guó)得到資金和物資。 四、速用資源 ? 速用資源，即縮短資源的耗用和收益回報(bào)的“時(shí)間”，是一種資源桿杠效用。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本概念 所謂“組織”，是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。 （二）建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 使組織變瘦 :適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門(mén) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是按職能部門(mén)劃分的，如設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等，在這幾個(gè)部門(mén)中，設(shè)計(jì)與工藝、生產(chǎn)與銷(xiāo)售、供應(yīng)與財(cái)務(wù)是關(guān)系較為密切的幾對(duì)部門(mén)。 這些關(guān)系密切的部門(mén)在工作中越容易產(chǎn)生矛盾，因此就 越需要溝通和合作。近年來(lái)，由于計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展，中層管理人員傳統(tǒng)上只作為傳送信息的中轉(zhuǎn)站的作用已逐漸被計(jì)算機(jī)所取代，擴(kuò)大了管理人員的手和眼，擴(kuò)大了他們的管理幅度。并行工程的核心思想是：在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，組織一個(gè)包括設(shè)計(jì)、 I藝、制造、檢測(cè)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售，甚至包括供應(yīng)商和用戶在內(nèi)的一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這樣就大大縮短了產(chǎn)品上市時(shí)間，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)的能力。參與管理就是讓下一級(jí)人員分享上級(jí)的部分決策權(quán)，在一定權(quán)限內(nèi)下級(jí)遇到某一問(wèn)題時(shí)，他不必上報(bào)，而是自己作決定去處理，這樣企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度就加快了。 ? 重組的壓力主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是商務(wù)活動(dòng)的電子化。這是許多公司重組機(jī)構(gòu)、收縮規(guī)模 —— 組織實(shí)體規(guī)模 —— 的重要原因。 （二）流程再造與戰(zhàn)略實(shí)施 ? 流程再造是指重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建工作崗位、生產(chǎn)過(guò)程或業(yè)務(wù)流程。操作性流程包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、獲得顧客、消費(fèi)者需求認(rèn)知、制造、綜合后勤、訂單管理、售后服務(wù)等；管理性流程包括：業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)、信息管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理、計(jì)劃與資源分配等；關(guān)鍵流程包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、訂單管理、資產(chǎn)管理。再造的對(duì)象，主要是企業(yè)分部或分公司。由于邁克爾 設(shè)計(jì)一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)的工作，要圍繞目標(biāo)和結(jié)果，而不是圍繞單一或系列任務(wù)。產(chǎn)生信息的人員或部門(mén)也要處理這些信息并加以運(yùn)用，而不是把原始數(shù)據(jù)交給企業(yè)中其他人來(lái)解釋。對(duì)于那些由分立部門(mén)執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來(lái)的不同活動(dòng)，應(yīng)該讓它們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中就相互溝通，以利于整合。不要每個(gè)部門(mén)都建立自己的數(shù)據(jù)庫(kù)與信息處理活動(dòng)，信息應(yīng)該放在網(wǎng)絡(luò)上。在考慮一個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的，其次是組織結(jié)構(gòu)，第三是管理制度。要完成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要有這一套相應(yīng)的配套機(jī)制，機(jī)制就是機(jī)構(gòu)和制度。制度太多、太官僚，就浪費(fèi)了資源。如果科技研發(fā)制度先行，其他的制度就可能要放緩。合情合理容易被接受，合法不一定容易被接受，可能是被逼就范，并不代表員工對(duì)制度心服口服。 (4)一個(gè)卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理 ——“做自己應(yīng)該做的事”。 (1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望 。 (5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤 。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面 : 一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施 。 3）早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問(wèn)題和優(yōu)化的可能性問(wèn)題 。它從企業(yè)總體考慮，著重于長(zhǎng)期 (1年以上 )業(yè)績(jī)。 3 4目標(biāo)導(dǎo)向形式是指讓員工參與戰(zhàn)略行為目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。 銷(xiāo)售規(guī)模太小影響經(jīng)濟(jì)效益，太大則占用資金太多，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷(xiāo)售規(guī)模進(jìn)行控制。 通過(guò)成本控制便各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無(wú)形費(fèi)用的控制。 ? ，業(yè)務(wù)控制具有封閉性 ? 戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制方法 “一分鐘管理”是目前提到的比較多的控制方法。也就是在確定了今年要?jiǎng)?chuàng)造的目標(biāo)后，進(jìn)行一分鐘的管理。 《一分鐘經(jīng)理人》中寫(xiě)道，如果經(jīng)理人一天花五分鐘去贊揚(yáng)五個(gè)人，這五個(gè)人就會(huì)很努力地去重復(fù)他的工作，同時(shí)會(huì)影響其他員工以他們?yōu)榘駱印Ｈ绻吹侥硞€(gè)員工在工廠里面抽煙，經(jīng)理人要花三四十秒的時(shí)間解釋為什么員工會(huì)受到警告；然后照樣停十秒，讓他反思，感到難受；之后，總結(jié)二十秒，如果每天花五分鐘找五個(gè)不滿意的行為進(jìn)行懲戒的話，久而久之，工廠里面令人反感的行為就會(huì)越來(lái)越少，大家的行為會(huì)越來(lái)越規(guī)范。卡普蘭（ Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維 而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。用中國(guó)古話來(lái)說(shuō)，“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死”。因此，卡普蘭在進(jìn)行會(huì)計(jì)學(xué)研究時(shí)，把注意力聚焦于企