【正文】 原因。 組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，這是由于分工之后，就要賦予每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，以便于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。惜用的另外一層含義是，不冒不必要的危險(xiǎn)，不隨便投資，不草率決策，甚至有時(shí)隱瞞自己真正的企圖，當(dāng)時(shí)機(jī)來(lái)到時(shí)才予以公布。 四、節(jié)省資源 ? 節(jié)省資源包括復(fù)用、謀用與惜用。 ? ? 混用就是把不同形式的資源加以混合使用，使每個(gè)資源的價(jià)值增加。例如出國(guó)考察，到美國(guó)、歐洲的企業(yè)，看別人如何管理工廠，這就是學(xué)習(xí)別人善用資源的經(jīng)驗(yàn)，而且善用資源不一定向同行業(yè)學(xué)習(xí)，也可以跨行業(yè)學(xué)習(xí)。這是因?yàn)槿绻D(zhuǎn)換生產(chǎn)另外一種藥，中間要浪費(fèi)很多的成本。 ? ? 專(zhuān)用是指能力和資源的專(zhuān)門(mén)使用。假定要開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，從銷(xiāo)售部、科研部、生產(chǎn)部、工程部各調(diào)一個(gè)人出來(lái)，組成攻關(guān)小組，在未來(lái)三個(gè)月內(nèi)創(chuàng)造出新產(chǎn)品。 第一節(jié) 資源配置與戰(zhàn)略實(shí)施 ? “巧婦難為無(wú)米之炊”。? 戰(zhàn)略思想只有轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)，才能夠發(fā)揮作用和體現(xiàn)價(jià)值。沒(méi)有資源，什么樣的戰(zhàn)略都無(wú)法實(shí)施。這就是集中使用資源和能力。假定某分公司總經(jīng)理的工作重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，那就不要給他其他任務(wù)，讓他專(zhuān)心開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)經(jīng)理，就讓他專(zhuān)心做財(cái)務(wù)，不要讓他分心。 二、積累資源 ? 積累資源也涉及到兩個(gè)概念：善用與學(xué)用。新加坡經(jīng)常向經(jīng)色列學(xué)習(xí)。中國(guó)有一句話叫做“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，其實(shí)說(shuō)的就是這個(gè)意思。 ? ? 復(fù)用，即資源重復(fù)使用在不同的領(lǐng)域。 四、速用資源 ? 速用資源，即縮短資源的耗用和收益回報(bào)的“時(shí)間”，是一種資源桿杠效用。 （二）建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 使組織變瘦 :適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門(mén) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是按職能部門(mén)劃分的，如設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等，在這幾個(gè)部門(mén)中，設(shè)計(jì)與工藝、生產(chǎn)與銷(xiāo)售、供應(yīng)與財(cái)務(wù)是關(guān)系較為密切的幾對(duì)部門(mén)。近年來(lái)，由于計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展，中層管理人員傳統(tǒng)上只作為傳送信息的中轉(zhuǎn)站的作用已逐漸被計(jì)算機(jī)所取代，擴(kuò)大了管理人員的手和眼，擴(kuò)大了他們的管理幅度。參與管理就是讓下一級(jí)人員分享上級(jí)的部分決策權(quán)，在一定權(quán)限內(nèi)下級(jí)遇到某一問(wèn)題時(shí)，他不必上報(bào)，而是自己作決定去處理，這樣企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度就加快了。這是許多公司重組機(jī)構(gòu)、收縮規(guī)模 —— 組織實(shí)體規(guī)模 —— 的重要原因。操作性流程包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、獲得顧客、消費(fèi)者需求認(rèn)知、制造、綜合后勤、訂單管理、售后服務(wù)等；管理性流程包括：業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)、信息管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理、計(jì)劃與資源分配等；關(guān)鍵流程包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、訂單管理、資產(chǎn)管理。由于邁克爾 產(chǎn)生信息的人員或部門(mén)也要處理這些信息并加以運(yùn)用，而不是把原始數(shù)據(jù)交給企業(yè)中其他人來(lái)解釋。不要每個(gè)部門(mén)都建立自己的數(shù)據(jù)庫(kù)與信息處理活動(dòng)，信息應(yīng)該放在網(wǎng)絡(luò)上。要完成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要有這一套相應(yīng)的配套機(jī)制，機(jī)制就是機(jī)構(gòu)和制度。如果科技研發(fā)制度先行，其他的制度就可能要放緩。 (4)一個(gè)卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理 ——“做自己應(yīng)該做的事”。 (5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤 。 3）早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問(wèn)題和優(yōu)化的可能性問(wèn)題 。 3目標(biāo)導(dǎo)向形式是指讓員工參與戰(zhàn)略行為目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。 通過(guò)成本控制便各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無(wú)形費(fèi)用的控制。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制方法 “一分鐘管理”是目前提到的比較多的控制方法。 《一分鐘經(jīng)理人》中寫(xiě)道，如果經(jīng)理人一天花五分鐘去贊揚(yáng)五個(gè)人，這五個(gè)人就會(huì)很努力地去重復(fù)他的工作，同時(shí)會(huì)影響其他員工以他們?yōu)榘駱印？ㄆ仗m（ Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維 一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。因此，卡普蘭在進(jìn)行會(huì)計(jì)學(xué)研究時(shí)，把注意力聚焦于企業(yè)績(jī)效的衡量體系。在保持期，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往和獲利能力相關(guān)，主要用經(jīng)營(yíng)收入和毛利潤(rùn)來(lái)衡量，常用經(jīng)濟(jì)增加值（ Economic Valueadded，EVA）作為指標(biāo)。投資管理方面通常側(cè)重于改進(jìn)投資程序和加速投資過(guò)程。在這個(gè)價(jià)值鏈中，經(jīng)營(yíng)流程只是其中的一部分，需要將經(jīng)營(yíng)流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務(wù)流程。 ? 員工滿意度是衡量員工能力的核心，也是提高生產(chǎn)率、反應(yīng)速度、質(zhì)量和客戶服務(wù)水平的必要前提。沒(méi)有精通企業(yè)流程并忠于企業(yè)價(jià)值觀的老員工，就沒(méi)有對(duì)顧客需求的敏感，也就談不上有價(jià)值的創(chuàng)新，其衡量指標(biāo)是關(guān)鍵員工流失率。因而，不同的目標(biāo)要求有不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 (2)它對(duì)賬面價(jià)值很敏感，老廠折舊多，投資基數(shù)低，投資利潤(rùn)率高，此外，人為地出售或縮減資產(chǎn)也會(huì)提高投資利潤(rùn)率。它可評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是否以超過(guò)股東要求的利潤(rùn)率增長(zhǎng)。 ? (2)市場(chǎng)地位。通過(guò)各種方式 (如用人計(jì)劃等 )了解企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)人才的需求狀況，以評(píng)價(jià)其現(xiàn)在和將來(lái)獲得人才的方式。如果企業(yè)由多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評(píng)估整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一樣的指標(biāo)，如投資收益率、附加價(jià)值、股東價(jià)值等。目標(biāo)移位 所謂目標(biāo)移位，是指將幫助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身變?yōu)槟康?，或者?jīng)營(yíng)活動(dòng)未能實(shí)現(xiàn)自己所要達(dá)到的目的，從而混淆了企業(yè)戰(zhàn)略的目的和手段，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降。這種變化有兩種主要形式 :一種是在同一行業(yè)里的企業(yè)之間形成聯(lián)合或兼并時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種變化。 戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn) ？ 美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故 ， 為意外事件做好充分的準(zhǔn)備 ， 處理意外事故 。 根據(jù)上述資料 ， 你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ， 采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件 ? 案例分析 : “ 老牌 ” 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 海清啤酒成功地在中國(guó)西部一個(gè)擁有 300萬(wàn)人口的 C市收購(gòu)了一家啤酒廠 ， 不僅在該市取得了 95％ 以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷 ， 而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了 60％ 以上 ， 成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大 。 作為快速消費(fèi)品 ， 啤酒的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定 ， 主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制 。 庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭帳 ， 查無(wú)所查 ， 連去哪兒了都不知道 。 他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額 ， 如果沒(méi)有充足的產(chǎn)量作保障 ， 肯定要跌下來(lái)；而且海清的分銷(xiāo)渠道并沒(méi)有受到?jīng)_擊 ， 金杯公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面陣地的穿插 。 金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開(kāi)始了 ， 并且成功地推出了 1月 18日 C市要下雪的懸念廣告 ， 還有禮品附送 。 然而 ， 最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣(mài)給了一家境外公司 。 萊凱公司是一家設(shè)計(jì) 、 開(kāi)發(fā) 、 銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋 ， 包括健身鞋 、健身鞋／跑步鞋 、 訓(xùn)練鞋 、 慢跑鞋和散步鞋的公司 。 企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營(yíng)方向。所謂行為替代是指用某種行為替代另一種行為，而不考慮這種行為對(duì)達(dá)成目標(biāo)的作用。責(zé)任中心有成本申心、標(biāo)準(zhǔn)成本中心、收人中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心六種類(lèi)型。采用定期的態(tài)度調(diào)查或通過(guò)缺勤率和流動(dòng)率等指標(biāo)直接或間接地評(píng)價(jià)職工對(duì)公司的態(tài)度。 ? (3)生產(chǎn)率。 ? 對(duì)高層管理人員評(píng)價(jià)指標(biāo)一般有投資利潤(rùn)率、資本收益率、每股盈利和股東價(jià)值等，用以評(píng)價(jià)整個(gè)企業(yè)的獲利情況。 (4)它深受經(jīng)濟(jì)周期的影響。 其 作用 主要有 : ? (1)它是能夠全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況的綜合性指標(biāo) 。但是人均業(yè)務(wù)收入也有缺陷，它不考慮人力成本以外的經(jīng)營(yíng)成本，所以有可能導(dǎo)致人均收入增加但是利潤(rùn)減少。造成顧客不滿的，恰恰是那些對(duì)公司不滿的員工。這個(gè)價(jià)值鏈的開(kāi)端是創(chuàng)新流程，目的在于弄清當(dāng)前和未來(lái)客戶的需要，并開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)來(lái)滿足這些需要；它的中間是經(jīng)營(yíng)流程，提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給現(xiàn)有的客戶；它的末端是售后服務(wù)，以增加目標(biāo)客戶使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。 ? ? 客戶是企業(yè)的生命根基，平衡計(jì)分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價(jià)值觀念。在設(shè)計(jì)計(jì)分卡時(shí)，不僅要注意到企業(yè)整體所處的發(fā)展階段，而且還要注意不同業(yè)務(wù)單元在發(fā)展階段上的差別。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，“股東如何看待我們”的指標(biāo)，全包含在這一維度中。 二、平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 ? “衡量了什么就將得到什么”（ What you measure is what you get）。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響，世界前 100強(qiáng)的公司中有 70％