【正文】 職責(zé)，加強(qiáng)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)、指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)控 ? 成立共同的管理和議事機(jī)構(gòu)，事先商定解決辦法 ? 協(xié)商、調(diào)解和仲裁 專論：竄貨的治理 竄貨，也叫沖貨、倒貨，就是由于產(chǎn)品經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級經(jīng)銷商和代理商、分公司等受利益驅(qū)動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂 竄貨現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但根源還是在于利益驅(qū)動和人為因素。第九章 分銷渠道策略 教學(xué)目的與要求 了解市場分銷渠道的概念、特征與作用，渠道的類型與結(jié)構(gòu)；掌握分銷渠道的設(shè)計與管理；了解和熟悉中間商及其批發(fā)商、零售商的工作 教學(xué)重點與難點 渠道的設(shè)計與管理 教學(xué)方法 講授與案例分析 時間安排 6課時 世界上沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn) 的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益 一個分銷系統(tǒng)是一個重要的外部資源 , 他的重要性不亞于其他關(guān)鍵性的內(nèi)部資 源 .公司所選擇的渠道將直接影響所有其 他營銷決策 第一節(jié) 分銷渠道及其類型 （一）營銷渠道與分銷渠道的概念 營銷渠道是指配合起來生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的商品和服務(wù)的所有企業(yè)和個人 分銷渠道是指某種商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，取得這種商品所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個人 （二）分銷渠道的特征 1．分銷渠道反映某一特定產(chǎn)品價值實現(xiàn)的全過程所經(jīng)由的通道 2．分銷渠道是一些相關(guān)經(jīng)營組織或個人的組合，他們因共同的經(jīng)濟(jì)和社會利益結(jié)成共生伙伴關(guān)系，但這種關(guān)系也會發(fā)生矛盾和沖突 3．在分銷渠道中，產(chǎn)品的運動以其所有權(quán)轉(zhuǎn)移為前提 4. 在分銷渠道中，除商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移方式外，還隱含物流、信息流、貨幣流、促銷流等 一、分銷渠道的概念及特征 二、渠道的功能與流程 （一）營銷渠道的功能 信息 收集與傳播營銷環(huán)境中有關(guān)潛在與現(xiàn)實顧客、競爭對手和其他參與者及力量的營銷調(diào)研信息 促銷 發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說服力的吸引顧客的溝通資料 談判 盡量達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價格和其他條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權(quán)或持有權(quán)的轉(zhuǎn)移 訂貨 分銷渠道成員向制造商進(jìn)行有購買意圖的反向溝通行為 融資 收集和分散資金，以負(fù)擔(dān)渠道工作所需費用 承擔(dān)風(fēng)險 在執(zhí)行渠道任務(wù)的過程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險 占有實體 產(chǎn)品實體從供應(yīng)者到最終顧客的連續(xù)的儲運工作 付款 買方通過銀行和其他金融機(jī)構(gòu)向銷售者提供帳款 所有權(quán) 物權(quán)從一個組織或個人轉(zhuǎn)移到其他人 1. 商流 制造商 中間商 供應(yīng)商 顧客 2. 物流 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 廣告公司 運輸商 倉庫 銀行 銀行 運輸商倉庫 顧客 中間商 制造商 運輸商倉庫 運輸商 3. 貨幣流 制造商 銀行 中間商 銀行 顧客 4. 信息流 運輸商 倉庫 銀行 制造商 制造商 中間商 中間商 運輸商 銀行 顧客 顧客 廣告公司 5. 促銷流 （二）分銷渠道的流程 二、渠道的功能與流程 三、分銷渠道的模式與類型 （一）分銷渠道模式 —— 消費者市場分銷渠道 制 造 商 消 費 者 代理商 批發(fā)商 零售商 零售商 零售商 零售商 代理商 批發(fā)商 制 造 商 產(chǎn) 業(yè) 用 戶 制造商的 分銷機(jī)構(gòu) 代理商 批發(fā)商 三、分銷渠道的模式與類型 （一）分銷渠道模式 —— 產(chǎn)業(yè)市場分銷渠道 1. 是否利用中間商 直接渠道 間接渠道 2. 利用多少中間商環(huán)節(jié) 長渠道 短渠道 3. 每個層次使用多少中間商 寬渠道 窄渠道 討論與發(fā)言：結(jié)合某種產(chǎn)品，談以上渠道類型的優(yōu) 缺點及應(yīng)用范圍 三、分銷渠道的模式與類型 （二）分銷渠道類型 四、營銷渠道的結(jié)構(gòu) 又稱營銷渠道系統(tǒng)，是指營銷渠道中各環(huán)節(jié)之間各渠道成員之間所形 成的縱向（垂直）和橫向（水平）的有機(jī)聯(lián)合體 （一）傳統(tǒng)式渠道結(jié)構(gòu) 是由獨立的生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商組成的關(guān)系松散的營銷渠道 （二）垂直式渠道結(jié)構(gòu) 是指有專業(yè)人員從事全盤設(shè)計與管理，事先規(guī)定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營效果 的存在著上下層次的集權(quán)式渠道結(jié)構(gòu)。 。 在同一地區(qū)出現(xiàn)兩家甚至更多的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商售某品牌產(chǎn)品的最直接動力是利潤，而當(dāng)渠道受到攻擊，經(jīng)銷商的正常銷售受到嚴(yán)重干擾，經(jīng)營利潤降到預(yù)想值以下時，就會挫傷經(jīng)銷商的積極性 。 企業(yè)的價格政策不僅要考慮出廠價格，而且還要考慮一批價、二批價、終端銷售價。 。 在返利方面，廠家應(yīng)在合同中注明以下幾條款： A、返利的標(biāo)準(zhǔn)； B、返利的時間； C、返利的形式； D、返利的附屬條件 四、竄貨的治理 （一）制定完善的營銷政策 ，并在相依區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立不同的總經(jīng)銷商，從網(wǎng)絡(luò)體系上堵住可能產(chǎn)生跨區(qū)域銷售行為的漏洞 ，建立起區(qū)域內(nèi)的包括二級批發(fā)商，三級批發(fā)商，零售商在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，以區(qū)域內(nèi)完整的銷售體系來抵御其它區(qū)域外總經(jīng)銷商的沖擊 ，就應(yīng)該維持相關(guān)區(qū)域營銷網(wǎng)絡(luò)的相對穩(wěn)定，除非特殊情況，不輕易更換總經(jīng)銷商，避免出現(xiàn)市場真空 “高筑墻，不擴(kuò)張”的相鄰市場關(guān)系政策。只有這樣，才能進(jìn)可攻，退可守 對于售后服務(wù)，一般的企業(yè)都是說得多，做得少。 一是對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷商的管理。市場總監(jiān)的職責(zé)就是帶領(lǐng)市場巡視員經(jīng)常性地檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題，并會同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。 實行產(chǎn)品代碼制，便于企業(yè)對竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)?！昂娩N的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好銷”，為了解決這個矛盾，在實踐操作中，一些聰明的經(jīng)銷商就“以好銷的產(chǎn)品來帶動賺錢的產(chǎn)品的銷售”，從而實現(xiàn)自身整體利潤最大化的目的。此飲料廠家為了搶在夏季之前加快開拓外省市場的速度，對外省新開發(fā)的區(qū)域市場在價格政策上給予經(jīng)銷商特別優(yōu)惠，以此來提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性。 于是，低價竄貨就愈演愈烈，不斷升級，經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，并形成惡性循環(huán)，價格體系遭到嚴(yán)重破壞，導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤越來越薄，不到半年時間，價格就接近“賣穿”，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商沒有什么錢賺。 ［討論］ 錢老板的問題可能暫時解決了，飲料廠家的問題卻依然存在： 雖然此飲料廠家的銷量有所上升，但是利潤卻下降不少； 經(jīng)銷商的滿意度越來越低，導(dǎo)致收款十分困難； 部分經(jīng)銷商放棄了他們的產(chǎn)品，鋪貨率有所下降； 外地市場并未有效啟動。 從那時起 ，公司成立分銷管理部 ， 負(fù)責(zé)與分銷有關(guān)的事務(wù) 。 案例 9：分銷的難題 和洋公司發(fā)展分銷商的原則之一，是給分銷商較一般直接客戶更為優(yōu)惠的折扣，使其有機(jī)會發(fā)展自己的業(yè)務(wù)并有盈利。 為了爭取該類客戶 ， 分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣 。 因為現(xiàn)在得到的折扣 ， 比原來直接從和洋公司購買時大 ， 這類客戶或多或少會對和洋公司和原來銷售人員有些抱怨 。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎金。 越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。 二、越界銷售 可如前所述 ， 由于不少分銷商越界銷售 ， 這部分銷售額的界定和歸屬 ， 就變得十分復(fù)雜 。 理論上講 ， 為了銷售給最終客戶 X， 分銷商 Y首先得從和洋公司購買 。 如果 A地區(qū)的某家分銷商 ， 與 B地區(qū)的某最終客戶也簽訂了銷售合同 ， 情形就更為復(fù)雜 。 即便是有個別最終客戶愿意向和洋公司透露與分銷商的交易 ， 這些支零破碎的信息 ， 也無太大用處 。 現(xiàn)在遇到這種情況 ， 當(dāng)?shù)劁N售則會與自己名下的分銷商聯(lián)系 ， 想辦法把該客戶交由分銷商處理 。 各地區(qū)之間 ， 甚至各銷售人員之間 ， 免不了關(guān)系變得緊張起來 。 二、越界銷售 3. 獎金制度也面臨考驗 現(xiàn)有獎金制度已實施了幾年 ， 大家都非常習(xí)慣 。 為了避免地區(qū)以外的分銷商進(jìn)入 ， 當(dāng)?shù)劁N售人員或分銷商都會將折扣盡可能地提高 ，對和洋公司整體盈利水平造成負(fù)面影響 。 從成立以來 ， 公司從未對分銷管理部的責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的定義 ， “ 管理與分銷有關(guān)的事務(wù) ” 說起來可大可小 。 一般程序是各地銷售人員先根據(jù)個人判斷 （ 判斷依據(jù)只有天知道 ） ， 向地區(qū)銷售經(jīng)理提出申請 ， 地區(qū)銷售經(jīng)理再同賈科打個招呼 ， 要賈科對其進(jìn)行授權(quán) 。 其實 ， 針對分銷商越界銷售 ， 賈科和分銷管理部已提出了好幾種解決方案 ， 但由于銷售部門的反對 ， 都無法實施下去 。 一般來說 ， 分銷商因為擔(dān)心和洋公司拿到客戶名單后 ， 也許會直接銷售給這些客戶 ， 所以都不愿通報如上所說的各種信息 。 賈科曾想由分銷管理部以公司的名義 ， 向分銷商發(fā)出通知或警告 ， 但這樣做并不妥當(dāng) 。 再者說 ， 分銷歸根到底屬于銷售 ， 不理會銷售部門的意見 ， 也不是辦法 。 但此方案遭到銷售部門更強(qiáng)烈的反對 。 第三 ， 分銷商的折扣均由來以久 ， 許多分銷商是兩三年來 ， 一直適用某一折扣 ， 要突然改變 ， 其困難程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象 。 誠然 ， 要統(tǒng)一折扣將會對部分分銷商有較大影響 ， 但據(jù)賈科估計 ， 多數(shù)分銷商應(yīng)該還能接受 。 四、和洋公司的解決方案 第三種方法有點像是曲線救國 ， 即通過對銷售人員施加壓力來影響分銷商 。 通過這種方式 ， 迫使銷售人員對自己負(fù)責(zé)的分銷商的業(yè)務(wù)活動加強(qiáng)控制 ， 以防止越界銷售發(fā)生 。 扣獎金當(dāng)然并不是最終目的 ， 而透過銷售人員對分銷商進(jìn)行一定的威懾 ， 才是重要的 。 已經(jīng)黔驢技窮的賈科異想天開地想到 ， 干脆允許分銷商在全國范圍內(nèi)銷售算了 ， 不由銷售人員而由分銷管理部統(tǒng)一負(fù)責(zé) ， 可各種問題又接踵而至 。 銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清導(dǎo)致了和洋公司在很多問題上存在著 “ 誰都有發(fā)言權(quán) ， 誰都沒有決策權(quán) ” 的現(xiàn)狀 。 對職權(quán)的劃分 ， 可以采用 RAID方法進(jìn)行定義 （ 其中： R－ Remend代表發(fā)起 ， A－ Agree代表同意 ， I－ Input代表意見 ， D－Decide代表決策 ） 。 雖然連鎖店在以每年近 25％ （ 零售額 ） 的速度增長 ， 但單獨零售小店仍將在未來十年內(nèi)占據(jù)重要地位 。 但是如何確保分銷商 “ 一心一意 ” 地服務(wù)中小客戶呢 ？ 硬行規(guī)定分銷商不得服務(wù)大客戶是解決不了問題的 ， 關(guān)鍵是巧妙地利用價格杠桿 。 造成分銷商賣給大客戶可以賺錢 ， 大客戶也樂得從分銷商那里進(jìn)貨 ， 如圖中的 B點 。 若價格杠桿很難利用 ， 還有一種方法可以有效減少大客戶從分銷商那里進(jìn)貨 ， 但這種方法取決干大客戶 （ 一般是大零售店 ） 和小零售店的最終消費習(xí)慣是否不同 。 公司實行的銷售提成已不適應(yīng)當(dāng)前形勢 。 當(dāng)產(chǎn)品分銷程度提高后 ， 分銷商已和客戶建立了關(guān)系 。 解決了這個問題 ， 也就解決了分銷商互相 “ 侵略 ” 對方領(lǐng)地時銷售人員在背后為其撐腰的問題 。在隨著跨市分銷商的出現(xiàn) ， 這些分銷商往往會爭奪周邊地帶 ， 以提高自己的規(guī)模 。 這時分銷商會停止擴(kuò)大覆蓋的范圍 。 ＠分銷商受利益驅(qū)使 ， 屏蔽和洋公司對最終客戶的了解 ， 這使得和洋逐步地喪失掉對市場的敏感性 ， 它的市場信息越依賴于分銷商 ， 就越不了解真正的最終客戶在哪里 、 他們的真正需求是什么 ？ 和洋就像煮在溫水中的青蛙 ， 不知不覺中失去活力 、 失去生命 。 專家的診斷及其解決意見 2. 導(dǎo)致困境的原因 導(dǎo)致和洋困境的根本原因就是和洋缺乏科學(xué)有效的渠道管理控制體系 。 下圖給出了渠道與客戶組合的一個基本模式 ， 樹形圖的末端是最終客戶 ， 包括中小客戶 、 行業(yè)客戶和招標(biāo)客戶 ，