【正文】 營的原則”，使之 能有效地運作。 ②外出時： ●具有挑戰(zhàn)性的地方； ●做市場調查，以顧客為導向。 1． 3對上司 ①要有自己的意見，積極的提出建議 ●勿將上司的意見當作一定是對的要提出疑問甚至反問； ●帶著自信說出自己認為是正確的意見； ●決定之后，要盡一切努力去完成。 ②不以維持現(xiàn)狀為滿足： ●設定更高的目標： ●不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn) ●有勇氣去達成自己的信念。在日常行為中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。主管是否有良好的待人能力，可經以下三項觀察得之：（ 1）他用什么方式看他的上司、同事和部屬： (2)他用什么方式去了解上司、同事和部屬對他的看法； (3)由第一項的看法與第二項的了解。 備良好溝通和協(xié)調能力的主管。只有放給部屬去執(zhí)行，對整體的工作來說，才是最有益的，才是最劃得來的。因此良好的溝通和協(xié)調能力，便變得非常重要。 專業(yè)的技術能力 專業(yè)的技術是指對某一特定活動的了解和熟練程．這些活動是指與方法、制造過程、程序、使用工具或技術等有用的活動。 最好解決問題的方法是在問題還沒有發(fā)生的時候，就有問題意識，意識到哪里會有問題．然后事先做好預防問題發(fā)生的準備工作，讓問題根本不會發(fā)生。碰到問題產生了，不能只等上司來處理，如果是這樣的話：安排你做主管不就失去意義了嗎 ?解決問題并非易事，主管必須掌握解決原則．簡單易行的工作直接交付熟悉業(yè)務者處理．而復雜牽涉面極廣的部分，則必須親自處理，或是指揮屬下共同解決。況且有這種情況你得留心，不是你得以晉升，就是你做不了多久。 千萬別以為主管就可以隨意指揮和驅使他人、部屬這不僅不藝術，別人也不一定會甩你；但是主管也用不著求人和附和員工、部屬，如果是這樣更談不上藝術。 這些回答給人十分幼稚的感覺，但不幸的是類似回答的主管不在少數(shù)。而作為主管的你有責任去發(fā)現(xiàn)它、減少它或阻止它。當為了組織的整體目標而不 得不犧牲本部門的某些利益時，你將不得不忍痛做出抉擇。當這 些由上層管理部門制訂出來后，主管的主要任務就是承上 啟下，讓目標由員工貫徹執(zhí)行。否則一切都是空中樓閣。你不必常常催逼部屬，把部屬逼得透不過氣，你讓部屬知道自己該做的事并能全力以赴：，我國古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎樣．問左右大臣，大家都說無以知之，只好自己微服出巡、聽到老百姓唱道：“日出而做。主管的“廄事心”遠比其”做事腳”來得重要，你必須洞察人性，知人善任．使任務圓滿完成：我們甚至可以說主管最神圣的工作是讓一群烏合之眾變成百萬雄師 產生自然的影響力 主管雖然手中有權，但卻少有主管能令人心悅誠服，矢忘追隨。主管最主要的管理功能是讓大家群策群力，以竟事功。在企業(yè)這個大家庭中．主管的角色雖然導多演少但在某些場合、作為主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率給大家看。主管的重點在導。是其神圣的任務。隨時要待命行動 一般而言，主管是隨時待命的人．只要服務單位有狀況發(fā)生，主管是第一個被通知?；蛟S當主管能享有少許的特權，然而為了這特別的身份．主管要付出更多的代價；主管的一舉一動是員工注目和仿效的對象，因此其行為規(guī)范和道德修養(yǎng)就被要求格外高些。 至于談判角色則指主管身擔重責，與外界重要關系人做決定性的談判，只有主管才有權限和能力做此工作。 創(chuàng)新者指主管負責組織的革新事宜，隨時發(fā)現(xiàn)問題與 把握機會，親自制定革新計劃與因應措施。因居于領導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。 資訊角色（ Informationalrole） 主管通過處理各種情報，不管是與其他部門交換，或與外界客廣、經銷商，皆可獲得大量情報。 人際關系角色 (InterPersonalrole) 人際關系角色，是指主管身份要與各界打交道，故需建立各種人際關系。反之，若績效不佳．則主管應負 90％的失敗責任，員工只有 10％。現(xiàn)今是技術、資金、資訊與人才密集的時代。孟子說：“勞心者役人，勞力者役于人”。 下面對主管的特質略作分析： 大到公司的負責人，小到現(xiàn)場領班 依組織的不同，它有各式各樣的稱呼 但均可稱為王管，通常情況下．主管是指擁有一定部屬的人 主管不是主官 主管不等同子做官．而是引導別人把事做好的人，既非當官 就不能只憑藉權威發(fā)號施令，更不能有 — 官大學問大”的心志 否則常會忘掉“我是誰” 唯有真才買學的實戰(zhàn)功夫 才能做名符其實的真主管。并擔負起團隊績效的成敗，也就是說，升任主管的原因并不能保證勝任主管的職務 t和工作。成功主管 實戰(zhàn)技巧與素養(yǎng) 第一章 對主管的要求 一、主管的特抽 二、主管的角色 三、主管的基本功能 四、主管的基本職責 五、主管應具備的能力 六、范例－－東亞公司主管管理要件 第一章 對主管的要求 一、主管的特質 主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。 顯然 要成為一名成功的主管，除了具備及學習做主營的技巧外、最重要的。 主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者是指運用其心智．進行規(guī)劃運作，針對問 題。用現(xiàn)代的話說：“勞心者進行領導規(guī)劃．勞力者跟隨領導奮斗。找事已變成求才，因此、主管的角色不能再憑其至高無上的權威進行管教，謾罵。因此．主管應負起部門績效成敗的全責： 二、主管的角色 主管在企業(yè)里所扮的角色往往不是單一角色，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般又將此分成頭臉人物、領導者及聯(lián)系者三種。主管的資訊角色又可分為三大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。 至于身為傳播者，主管將有關機密性情報告訴部屬， 一方面與部屬分享，另一方面要部屬采取必要的配合行動以解決對策。 解決紛爭角色，為當部門或部門間發(fā)生：中突或重大危機時，主管要及時挺身而出，負責解決問題。 三、主管的基本功能 俗話說：“寧為雞首，不為鳳尾”，誰不想從被管理者 變?yōu)楣芾碚撸l不想在激烈的角逐中能夠脫穎而出擔當主 管，然而許多人登上主管的寶位后卻大為感嘆當主管真 難，這其中巨大的反差在于大多數(shù)人沒能真正理解主管的 基本功能所造成， 1，認識管和被管的差異 我們可以確信沒有人喜歡被人管，被管而帶來壓迫感的滋味畢竟不好受。 主管除了要求能力比部屬強以外，最重要的是所肩負的責任特別重大。同時要火速趕到現(xiàn)場處理的人。因此，主管不可能因為下班而將事情擱在一邊 !而是隨時準備投入行動。部屬則以演為主。一方面堅定大家的信心以激發(fā)士氣．一方面則有積極參與的性質。主管并非是事必躬親，事事明察的人，鞠躬盡瘁，死而后已 — 不呈主管應有的寫照。主管除了要求自己有卓越的績效外．更要使自己有影響力，一種自然對部屬產生有形和無形的吸引力，這種自然的影響力可從幾方面來觀察：當主管在位時，你的所作所為能獲得你的上司、同事及部屬的肯定，給你應有的掌聲，當主管因升遷或其他原因而要離開工作崗位時，大家都感到依依不舍。日入而息，耕田而種。 四、主管的基本職責 主管每天承受沉重的壓力，處理繁瑣的工作，進行無 休止的加班甚至筋疲力盡，都是為了努力盡到自己的職 責。 3．對員工的職責 車管就是員工的“爹娘”。 5．對客戶的職責 提供給客戶更好的產品和服務。 五、主管應具備的能力 如果對主管問一個問題：“你認為主管應具備哪些能 力？”比較具有代表性的回答常有： ●懂得如何接待重要客人與懂得和上司相處。其中不乏年事較長．經驗豐富的管理者。主管不要以為自己是主管，就必須令出必行．完全不管部屬目前在干什么 ?這件工作是不是他份內的工作 ?他有沒有能力做好這件工作 ?根本不考慮這些．只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去、一付只會拍馬屁．不顧部屬死活的樣子。 主管接到上司的命令后 應該審慎處理。切記主管精力有限。因為解決問題只是救火．火已經燒起來了．救僅是彌補、撲滅：但是火被熄滅以后都會留下傷痕及痛苦．并沒有辦法一下子被消除。作為主管應掌握的技術能力包括： (1)專業(yè)性的知識： (2)對專業(yè)性問題的分析能力； (3)專業(yè)工具及專業(yè)技術的純熟使用。 主管要懂得溝通的技巧，很重要一點便是尊重部屬：仔細聆聽部屬所說的話。 協(xié)調的關鍵在于能否站在對方的立場來看事情。會備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項能力是主管必備的，也是不可或缺的。他采取怎樣的作法。我們必須記得：主管的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩人方法是自然發(fā)展而成的 !是不自覺與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。 ③努力建立良好的人際關系： ●坦率的和各種人交談； ●設身處地，站在對方的立場去思考。 ②對被委任的工作，要自己做判斷： ●不要藉著和上司商量而分散了自己的責任 1． 4 對部屬 ①要信賴，并把工作委任部屬： ●明確的設定目標： ●按部屬的權限與能力賦予任務自己則需負起最終責任； ●要求部屬對自己的責任自己做決定 ②培養(yǎng)部屬： ●用自己的行動表達該做的事； ●做出公正的評估； ●尊重個別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點 ●該贊賞則贊賞，應責備則責備。 ●向顧客發(fā)表自己的見解； ●廣結人脈，有助于工作的進行。 第二章 組織的運用技巧 一、何謂組織 二、認識組織的形態(tài)及特點 三、技巧運用組織的基本原則 四、組織運作問題點的檢討對策 五、范例 — 組織配合 第二章 組織的運用技巧 一、何謂組織 無論任何企業(yè)，為了達成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構一此即所謂組織。 而主管人員的基本任務，即在使此“業(yè)務單位”與“各 個人員”兩者之間能有機性的結合，藉以創(chuàng)造高價值的活 力。 總經理 財務部 人力資源部 研發(fā)部 總經辦 制造部 營業(yè)部 工 廠 工 廠 工 廠 分公司 分公司 分公司 職能別的專門化是在各領域上促進高度的技術及知識的儲備，并使業(yè)務正經營上能有效率的推進。 2適合運用的場合 由以上的特征，職能別部門組織在以下各點的狀況下，被認為呈較適當?shù)?。整合性的場? 例如，在對外竟爭上，當公司面臨嚴重的狀況．有必要集中整體的力量時、要在關心的目標上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。因此，職能部門的業(yè)績評估，不易以公司整體的觀 點觀察，各個部門內的責任追究也很困難。 ①建立標準化，規(guī)范各業(yè)務單位間的協(xié)調程序及做法； ②管理人員適度輪調； ③培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識。（圖 ） 區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關制 品，形成一個自立的單位制度，即制造、銷售的機能在每個制品單位上被分工了。 （ 2）營業(yè)狀況 事業(yè)活是呈地域性分散的，當每個地區(qū)的獨自性、特殊性很強的時候，就擁有展開事業(yè)部制度的基礎。若因管理能力不夠，而勉強去承擔業(yè)務責任的話，反而會招致混亂的結果。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設備的重復，連帶產生經營與人力資源的浪費； （ 2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購及，要實行專家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術等知識及資訊的交流均有問題。此項組織內的個人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人。 三、技巧運用組織的基本原則 主管的基本任務，即在使業(yè)務單位與各個人員兩者之間能做有機性的結合，藉以創(chuàng)造高價值的活力，因此，為使經營有效進行起見，管理人員應了解運用組織的基本原則，考慮組織內的人性及進行有效地推動，這是極為重要的。如圖 2， 5所示。如當 C不在的時候發(fā)生了緊急狀況，那么就會有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當 c回來以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個人立場進行追蹤。至于該由誰先采取追蹤行動，則因當時狀況及工作性質而異。 命令系統(tǒng)不得不越級的時機： ＊狀況緊急負責人不在時； ＊緊急的重大事項； ＊需要彈性運用資訊路徑時； ＊須事前交涉及協(xié)調，且已獲得同意時； ＊對方規(guī)避責任時。像這種情形，就算時間上沒問題．但讓 F小姐要如何才能正確接收上級所下達的指示 命令就是很重要的事。解除偏差所造成的問題是有其必要的。然后就呈解除，‘假設期待”和”假設自覺”兩者之間的間隙（偏差 )差距。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時．也必須授權給他，使工作的職權、職責問題能夠明確化。一種是執(zhí)行義務。 由此可見，工作是由職權、執(zhí)行責任和結果責任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價原則”。但是一旦上司授權給部