【正文】 而是以客戶為中心，針對客戶的需求，通過一定的業(yè)務流程去滿足客戶的事情，對每一個業(yè)務從起點直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個階段由哪個部門的哪個人承擔。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。組織手冊的主要資料?部門的職責范圍?部門的定員定編資料?職務說明書和職務范圍 部門劃分方法由上而下劃分由下而上劃分以業(yè)務流程為中心劃分以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項工作一層層地分解和細化。例如，副總經(jīng)理的職稱是不充分的。實線表示直線權力，虛線表示職能權力。組織結構圖的主要規(guī)則組織結構圖應寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。另外，做事方法的轉變，也能提高層次增多帶來的效率問題。戴爾（ E即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產生較多的層次。u 首先，二者存在互相制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。 優(yōu)點： 對單一產品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。缺點： 員工受雙重領導，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。適用范圍： 這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。 優(yōu)點 ： 指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。通過組織設計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責并協(xié)調其工作，以期在達成企業(yè)經(jīng)營目標的過程中獲得最佳的工作績效。未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公 ,是大多數(shù)員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力例如：l 副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責權如何劃分，總監(jiān)在整個組織結構中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？l 銷售中心在對各銷售公司的管理中承擔什么樣的職能？l 監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分 ……現(xiàn)狀：l 部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合l 制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事l 隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運行效率相對低下決策滯后或質量不高企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協(xié)調不暢部門本位主義嚴重各部門習慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調一致，但是很多企業(yè)目前的組織結構已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：構建一個有競爭力的企業(yè)組織認識企業(yè)組織部門劃分和職能識別、設計崗位設置人員設置部門劃分方法確定職責范圍原則部門職責卡片編制崗位分類崗位設備現(xiàn)狀調查崗位設置編制崗位說明書人員設置基礎人員盤點方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結構的形式管理層次與管理幅度組織結構圖和組織手冊企業(yè)組織與結構的定義u企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，基于業(yè)務流程和信息流，通過分工與協(xié)調，使承擔一定權責角色結構的人整合起來的有機集合體。 組織設計內容一、 各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合；二、 建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權分權等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調和控制的機制；三、 建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效的協(xié)調和管理手段，形成一套管理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領導制度、管理程序、工作標準、規(guī)章制度等。 缺點 ： 領導者力不從心。優(yōu)點： 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。 組織結構的形式 —— 矩陣型組織董事總經(jīng)理A項目經(jīng)理生產部經(jīng)理 營銷部經(jīng)理 財務部經(jīng)理 人事部經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理… 項目經(jīng)理 組織結構的形式 —— 矩陣型組織特征： 同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產品或項目小組的工作。解決辦法： 隨項目的開始和結束，而設立或解散相應的項目小組。 缺點： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。一方面，企業(yè)領導者的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的，因而通緝有效地領導的下級人數(shù)也必然的有限的?，F(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復雜性管理者處理相互關系的頻率和每次處理時間G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領導者可能要處理的上下級關系的種類N為領導者直接管轄的人數(shù)可見：復雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓練程度?授權恰當、布置任務明確程度?工作計劃制定的科學、可行程度?企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢?管理者控制手段強弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否信息溝通關系示意圖A B C總經(jīng)理 LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經(jīng)理部門工作人員領導關系上下級之間的縱向信息交流部門之間或部門內崗位之間橫向信息交流現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復雜性管理者處理相互關系的頻率和每次處理時間領導者個人素質G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領導者可能要處理的上下級關系的種類N為領導者直接管轄的人數(shù)可見：復雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓練程度?授權恰當、布置任務明確程度?工作計劃制定的科學、可行程度?企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢?管理者控制手段強弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否領導者個人素質越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些確定管理幅度的方法經(jīng)驗法變量依據(jù)法這是由管理研究機構對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進行調查，經(jīng)過統(tǒng)計分析之后得出一個領導者管轄幾位直接被領導者。Dale）曾調查了 100家大型企業(yè)從中揭示出最高經(jīng)營層的管理幅度從 1—24 人不等（見表），而中間數(shù)是 8或 9人，大約三分之二的管理幅度為 5—11 人?，F(xiàn)在聯(lián)想 PC做事方法特別強調對目標負責，對職責負責。長方形框表示組織的一個單位或人員。表示職權關系的直線應從領導單位線框底部的中點開始，畫到被領導單位線框頂端中點為止，線段不穿越線框。應用財務副經(jīng)理或副總經(jīng)理（財務）這樣帶有說明性的職務名稱。對最高層工作的劃分將導致各級層次的部門劃分。先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個人擔當?shù)墓ぷ黜椖?，再將若干個人組成一個單位，然后再合并為一個部門。 確定職責范圍的原則標準化管理流程中心原則流程搭接原則以隨機性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習慣做法，并沒有標準化的職責分工和崗位責任制。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級服從上級，而在同級之間不存在服從的問題。 關于 “ 部門職能 ” 的幾點說明部門本職主要職能部門之間職能和管理范圍的注意點用一句話準確地反映部門的本質職能。第三，隨著情況變化，一旦出現(xiàn)