并購(gòu)重組總結(jié)-wenkub
2023-02-02 01:30:34 本頁(yè)面
【正文】 氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購(gòu)業(yè)績(jī) 資料來(lái)源：科爾尼價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)及分析 企業(yè)并購(gòu)按行業(yè)發(fā)展可分為四個(gè)階段 面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)模化 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時(shí)間（年） 0% 公司百分比 ? 在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無(wú)例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ? 在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無(wú)反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ? 長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者 產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化 如何在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？ 規(guī)?；A段的成功 綜合考慮各方面因素 充分利用 IT平臺(tái) 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力 科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī) 充分利用各種有利條件 利用全球化 通過品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計(jì)品牌策略 建立更好的品牌 收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì) 更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司 價(jià)格 ：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格 流程 ：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對(duì)重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無(wú)縫對(duì)接，如 IT部門、物流和供應(yīng)部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開的人員 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 兼并 兼并前 添加標(biāo)題 兼并過程中 并購(gòu)失敗與成功的相關(guān)因素 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無(wú)收購(gòu)后整合計(jì)劃 80% 對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45% 目標(biāo)公司管理不善 45% 無(wú)收購(gòu)經(jīng)驗(yàn) 30% 詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施 76% 收購(gòu)目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標(biāo)管理層的高度合作 47% 對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41% * 注： 數(shù)據(jù)來(lái)自相關(guān)研究機(jī)構(gòu) 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺(tái) 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。 2023年 8月 1日 上市 公司重組制度 的歷史沿革 并購(gòu)重組基礎(chǔ)知識(shí) 導(dǎo)讀 兼并 Merger 收購(gòu)Acquisition 新設(shè)合并Consolidation 定義 —— 通過在不同企業(yè)之間的資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)以及人員的重新安排，使得一些企業(yè)對(duì)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等控制范圍擴(kuò)大，這類行為可以稱為企業(yè)的并購(gòu)、重組，或簡(jiǎn)稱為企業(yè)購(gòu)并。 ?資產(chǎn)剝離在交易中所占比例不斷加大。 ?投資銀行在兼并活動(dòng)中的作用越來(lái)越大。 20世紀(jì) 90年代 海外市場(chǎng)并購(gòu)的特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)總結(jié) 并購(gòu)金額 行業(yè) 中介機(jī)構(gòu) 資產(chǎn)剝離 ?交易方式不斷完善：由簡(jiǎn)單的橫向并購(gòu)到縱向并購(gòu)再到混合并購(gòu)。如迪斯尼收購(gòu)美國(guó)廣播公司，華納收購(gòu) CNN,殼牌石油與美孚石油合并。米爾肯于 70年代首創(chuàng)垃圾債券，使企業(yè)通過杠桿方式進(jìn)行融資和兼并提供了極大方便，特別是使小企業(yè)收購(gòu)大企業(yè)成為可能。 美國(guó)第四次兼并浪潮 時(shí)間 規(guī)模 特點(diǎn) 第四次兼并收購(gòu)浪潮從 70年代起至 80年代，以 1985年為高潮。 規(guī)?？涨?，據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅 1960— 1970年間，并購(gòu)數(shù)目就高達(dá) 15598起，其中工業(yè)企業(yè)占一半多。例如美國(guó)的洛克菲勒公司掌握了花旗銀行的控制權(quán)。美國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)有 60%是在紐約股票交易所進(jìn)行的。這次并購(gòu)浪潮使美國(guó)特大型企業(yè)超過 300家，國(guó)民經(jīng)濟(jì)集中程度和行業(yè)聚合程度得到顯著提高。Company LOGO 并購(gòu)重組研究 VCPE協(xié)會(huì) 目錄 并購(gòu)重組案例介紹 并購(gòu)重組具體策劃 并購(gòu)重組工作程序 并購(gòu)重組基礎(chǔ)知識(shí) 并購(gòu)重組歷史發(fā)展 并購(gòu)重組歷史發(fā)展 導(dǎo)讀 美國(guó)第一次兼并浪潮 時(shí)間 規(guī)模 特點(diǎn) 美國(guó)的第一次兼并收購(gòu)浪潮出現(xiàn)在資本主義自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段轉(zhuǎn)變的 19世紀(jì)末至 20世紀(jì)初。經(jīng)過這次并購(gòu)，出現(xiàn)了美國(guó)鋼鐵公司、美國(guó)石膏肥料公司、杜邦公司、美國(guó)煙草公司、美國(guó)糖果公司、美國(guó)橡膠公司等特大型公司。 美國(guó)第二次兼并浪潮 時(shí)間 規(guī)模 特點(diǎn) 20世紀(jì) 20年代 第二次兼并浪潮的規(guī)模大于第一次。 ?由于 1914年 “ 克萊頓法 ” 的頒布，大企業(yè)為了避免被認(rèn)為是 “ 托拉斯 ” 而減少了并購(gòu)行為。并購(gòu)資產(chǎn)占全部工業(yè)資產(chǎn)的 21%。 1976— 1981年間，并購(gòu)交易額分別為 200、 34 43 443和 826億美元。 ?以 “ 債換權(quán)益 ” 的拼命方式取代了 “ 以股票換股票 ” 的購(gòu)并方式，杠桿收購(gòu)異常流
高考資料相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1