并購重組總結(jié)-wenkub
2023-02-02 01:30:34 本頁面
【正文】 氣泡的大小顯示較強的并購業(yè)績 資料來源：科爾尼價值成長數(shù)據(jù)庫及分析 企業(yè)并購按行業(yè)發(fā)展可分為四個階段 面對不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時間（年） 0% 公司百分比 ? 在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ? 在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ? 長期的勝利永遠屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者 產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化 如何在規(guī)?；A段擴大規(guī)模？ 規(guī)模化階段的成功 綜合考慮各方面因素 充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力 科學(xué)定位收購動機 充分利用各種有利條件 利用全球化 通過品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計品牌策略 建立更好的品牌 收購方不僅要有能力整合被收購的目標公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司 追求合理性和經(jīng)濟性 希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進行資本運營的機會 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢 更多地考慮收購那些盡可能獨特、專有以及具有互補價值的公司 價格 ：選擇合適的購并價格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對重要部門一定要實現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如 IT部門、物流和供應(yīng)部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 兼并 兼并前 添加標題 兼并過程中 并購失敗與成功的相關(guān)因素 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計劃 80% 對行業(yè)或目標公司缺乏了解 45% 目標公司管理不善 45% 無收購經(jīng)驗 30% 詳細的收購后整合計劃及迅速實施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標管理層的高度合作 47% 對目標公司及其行業(yè)的理解 41% * 注： 數(shù)據(jù)來自相關(guān)研究機構(gòu) 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補。 2023年 8月 1日 上市 公司重組制度 的歷史沿革 并購重組基礎(chǔ)知識 導(dǎo)讀 兼并 Merger 收購Acquisition 新設(shè)合并Consolidation 定義 —— 通過在不同企業(yè)之間的資產(chǎn)、負債、業(yè)務(wù)、機構(gòu)以及人員的重新安排，使得一些企業(yè)對資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等控制范圍擴大，這類行為可以稱為企業(yè)的并購、重組，或簡稱為企業(yè)購并。 ?資產(chǎn)剝離在交易中所占比例不斷加大。 ?投資銀行在兼并活動中的作用越來越大。 20世紀 90年代 海外市場并購的特點及發(fā)展趨勢總結(jié) 并購金額 行業(yè) 中介機構(gòu) 資產(chǎn)剝離 ?交易方式不斷完善：由簡單的橫向并購到縱向并購再到混合并購。如迪斯尼收購美國廣播公司，華納收購 CNN,殼牌石油與美孚石油合并。米爾肯于 70年代首創(chuàng)垃圾債券，使企業(yè)通過杠桿方式進行融資和兼并提供了極大方便，特別是使小企業(yè)收購大企業(yè)成為可能。 美國第四次兼并浪潮 時間 規(guī)模 特點 第四次兼并收購浪潮從 70年代起至 80年代，以 1985年為高潮。 規(guī)?？涨?，據(jù)統(tǒng)計，僅 1960— 1970年間，并購數(shù)目就高達 15598起，其中工業(yè)企業(yè)占一半多。例如美國的洛克菲勒公司掌握了花旗銀行的控制權(quán)。美國的并購活動有 60%是在紐約股票交易所進行的。這次并購浪潮使美國特大型企業(yè)超過 300家，國民經(jīng)濟集中程度和行業(yè)聚合程度得到顯著提高。Company LOGO 并購重組研究 VCPE協(xié)會 目錄 并購重組案例介紹 并購重組具體策劃 并購重組工作程序 并購重組基礎(chǔ)知識 并購重組歷史發(fā)展 并購重組歷史發(fā)展 導(dǎo)讀 美國第一次兼并浪潮 時間 規(guī)模 特點 美國的第一次兼并收購浪潮出現(xiàn)在資本主義自由競爭階段向壟斷階段轉(zhuǎn)變的 19世紀末至 20世紀初。經(jīng)過這次并購，出現(xiàn)了美國鋼鐵公司、美國石膏肥料公司、杜邦公司、美國煙草公司、美國糖果公司、美國橡膠公司等特大型公司。 美國第二次兼并浪潮 時間 規(guī)模 特點 20世紀 20年代 第二次兼并浪潮的規(guī)模大于第一次。 ?由于 1914年 “ 克萊頓法 ” 的頒布，大企業(yè)為了避免被認為是 “ 托拉斯 ” 而減少了并購行為。并購資產(chǎn)占全部工業(yè)資產(chǎn)的 21%。 1976— 1981年間，并購交易額分別為 200、 34 43 443和 826億美元。 ?以 “ 債換權(quán)益 ” 的拼命方式取代了 “ 以股票換股票 ” 的購并方式，杠桿收購異常流
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