【正文】 行業(yè)、不同企業(yè)的管理的比較等等。 世界經(jīng)濟(jì)一體化、經(jīng)濟(jì)體制及模式的趨同化使社會(huì)制度、文化環(huán)境的差異性與經(jīng)濟(jì)管理趨同性并存。不同管理體制和模式都有成功和失敗的典型，成功與失敗者都會(huì)有某些相同或相似的東西，值得研究和總結(jié)。 引起了美國管理界的高度重視和研究 ， 美國管理學(xué)會(huì)開始設(shè)立基金 ， 組織專家進(jìn)行比較管理學(xué)的探索與研究 。 跨國公司的“管理沖突” 。 ? ? ? 通常來說，美國公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國人生來是進(jìn)行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。 不過 ， 現(xiàn)在人們開始嘗試著去認(rèn)識(shí)這些獨(dú)特的日本管理方式的價(jià)值 。帕斯卡爾和Ａ 對(duì)他來說 ， 創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是漸進(jìn)的 。 之后 ， 在這一點(diǎn)上美國公司迅速趕上并超過日本 ， 譬如摩托羅拉創(chuàng)造了著名的 “ 六西格瑪 ” ， 并把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提得更高 。 ? 戴明把他的質(zhì)量觀點(diǎn)濃縮到著名的 “ 14點(diǎn) ”中，其中第一點(diǎn)是 “ 建立堅(jiān)定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的目標(biāo) ” ，他把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個(gè)管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業(yè)哲學(xué)。 ? 精益生產(chǎn)的精華在于：其一 ， 只生產(chǎn)所需的東西 —— 適時(shí)生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以防萬一；其二 ， 把每個(gè)人都變成質(zhì)量檢查員 ，有責(zé)任隨時(shí)糾正錯(cuò)誤；其三 ， 按照從供應(yīng)商到客戶的價(jià)值流向看待公司 ， 而不是把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程孤立起來 ， 由需求拉動(dòng)生產(chǎn) ， 也就是按單制 。 ? 整個(gè) 70、 80年代 ， 日本企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在經(jīng)營(yíng)效率的前沿 ， 并且某一段時(shí)期似乎可以永遠(yuǎn)改進(jìn) ， 不斷地提高質(zhì)量并降低成本 。 日本式管理 ? 日本式管理也是在二戰(zhàn)之后形成的 ， 日本人迅速接受戴明和朱蘭的質(zhì)量管理觀點(diǎn)而建立起強(qiáng)大的日本現(xiàn)代工業(yè) 。 ? 二戰(zhàn)后，各國都在迅速恢復(fù)和發(fā)展本國的經(jīng)濟(jì)，為此它們都在尋找適合于自已的發(fā)展道路和管理模式。 ? 美國作為經(jīng)濟(jì)、政治、軍事強(qiáng)國，又是科技和管理理論與實(shí)踐的“樣板田”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及西方管理的巨大成功和政治、軍事的領(lǐng)袖和霸主地位，使許多國家都選擇和模仿美國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制和管理模式。 當(dāng)然 ， 戴明和朱蘭在日本大受歡迎 ， 這應(yīng)部分歸功于他們的觀點(diǎn)正好符合日本文化傳統(tǒng) ? 在上個(gè)世紀(jì) 80年代 ， 日本被認(rèn)為是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的工業(yè)強(qiáng)國 ， 它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品 ， 大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“ 朝圣 ” 。 它們用后來眾所周知的全面質(zhì)量管理 、 精益生產(chǎn) 、 實(shí)時(shí)存貨管理等方法提高生產(chǎn)力 。 ? 某種意義上，精益生產(chǎn)應(yīng)歸功于戴明。豐田公司是戴明理論的最佳體現(xiàn)， ? 1980年 ， 在名為 “ 如果日本行 ， 那我們?yōu)槭裁床恍?？ ” 的電視節(jié)目中 ， 年屆 80的戴明才被美國企業(yè)界重新發(fā)現(xiàn) 。 ? ? 連續(xù)改進(jìn)或改善 （ ｋａｉｚｅｎ ） 是日本式管理的另一特點(diǎn) 。持續(xù)改進(jìn)的觀點(diǎn)與精益生產(chǎn)非常契合 ， 靈活 、彈性的生產(chǎn)線使日本企業(yè)能很容易適應(yīng)產(chǎn)品型號(hào)的快速變動(dòng) ， 將創(chuàng)新包括進(jìn)去 。阿索斯總結(jié)了 “ 7Ｓ結(jié)構(gòu) ” —— 戰(zhàn)略 （ Ｓｔｒａｔｅｇｙ ） 、 ? 結(jié)構(gòu) （ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ） 、 ? 技能 （ Ｓｋｉｌｌｓ ） 、 ? 人員 （ Ｓｔａｆｆ ） 、 ? 共享價(jià)值觀 （ Ｓｈａｒｅｄ ｖａｌｕｅｓ ） 、體制 （ ｓｙｓｔｅｍｓ ） 、 ? 作風(fēng) （ Ｓｔｙｌｅ ） 。 ? ? 日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是尋求共識(shí) 。日本人喜歡把領(lǐng)導(dǎo)力和空氣做類比 —— 它們對(duì)生命都非常重要，但都不可見和不重要。 許多跨國公司在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)現(xiàn) ， 商品國際化的 “ 文化沖突 ” 和在他國辦分 、子公司后都不同程度的存在體制性 、 制度性 、 人文性 “ 管理沖突 ” 。 ? 為此人們開始探索“美式”管理在不同社會(huì)文化背景下成敗的原因，發(fā)現(xiàn)了不同背景下有不同的管理模式，從而產(chǎn)生了“比較管理學(xué)”這一全新的管理學(xué)分支。 ?管理模式及體制已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。 二、比較管理學(xué)的研究對(duì)象 ? 一般認(rèn)為 ， 比較管理學(xué)是建立在 比較分析 基礎(chǔ)上對(duì) 管理現(xiàn)象 進(jìn)行研究的科學(xué) 。 比較管理學(xué)的研究對(duì)象 ? 以不同國家的企業(yè)管理 作為主要研究對(duì)象，即從國際范圍對(duì)不同國家的企業(yè)管理理論與實(shí)踐進(jìn)行科學(xué)的對(duì)比、分析、鑒別、來探索管理的普遍規(guī)律與特殊規(guī)律。 如理論研究應(yīng)選擇對(duì)比度強(qiáng)烈的各種不同管理模式的企業(yè)去剖析、比較，找出規(guī)律；而實(shí)踐研究則以相似或相近的企業(yè)為對(duì)象，以便分析、借鑒。 要有統(tǒng)一的概念、指標(biāo)、口徑進(jìn)行比較分析，不能因人、國而異去評(píng)價(jià)。 從典型到一般的認(rèn)識(shí)規(guī)律要遵循，但要注意不能因特殊而無法認(rèn)識(shí)一般規(guī)律，也不能以特殊代一般、以點(diǎn)代面，認(rèn)識(shí)偏頗。 ? 例如麥格雷戈的ｘ理論與Ｙ理論；威廉 .大內(nèi)的Ａ、Ｊ、Ｚ理論，他將美國管理模式稱為Ａ模式，日本企業(yè)管理模式稱為Ｊ模式，認(rèn)為都非最優(yōu)，從而提出了Ｚ管理模式理論： X與 Y理論 X與 Y理論是美國麻省理工學(xué)院教授、管理心理學(xué)家道格拉斯 這種管理理論和方式，無法發(fā)現(xiàn)人類的潛力，更談不到運(yùn)用人類的潛力。二是不同的外部環(huán)境在多大程度上影響管理實(shí)務(wù)？即管理的可轉(zhuǎn)移性和轉(zhuǎn)移程度問題。法默 (Richard Farmer)和加利福尼亞大學(xué)的巴里 ? 管理效果導(dǎo)致企業(yè)效率，企業(yè)效率導(dǎo)致系統(tǒng)效率。 尼根希 艾斯塔芬模式 (NE模式 ) ? 1965年，美國比較管理學(xué)家阿南特 . 尼希根 ( Anant . R . Negandhi )、 納德 .埃斯塔芬 ( Bernard . D . Estafen) 兩位教授發(fā)表了《研究美國管理方法在不同文化環(huán)境中的適應(yīng)性的一個(gè)模型》的文章，提出了新的比較管理分析模式。 ? 管理效果可用 “ 指示器 ” 表示 ， 包括：?jiǎn)T工士氣及滿意度 ， 人員流動(dòng)及缺勤 ， 吸引和保持高水平人力資源的能力 ， 適應(yīng)外部環(huán)境的組織效果 。對(duì)于主管人員的各種不同態(tài)度，也沒有提出衡量的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 具有法律效力的規(guī)則是制度的核心。 ? 從產(chǎn)權(quán)制度看 ， 企業(yè)制度是指企業(yè)參與者和相關(guān)利益團(tuán)體在企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系 、 組織形式 、 利益分配 、 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等方面的法律地位及制度規(guī)范 。 （三）現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度 ： 以現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制為前提 ，以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ) ， 以有限責(zé)任制度為核心 ，以公司制度為組織形式 ， 以法人治理結(jié)構(gòu)為領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)制度 。 影響企業(yè)目的的主要因素 （ 1）企業(yè)制度：如私營(yíng)企業(yè)追求利潤(rùn)最大化；國有企業(yè)追求計(jì)劃目標(biāo)最大化；股份制企業(yè)目標(biāo)多元化等。如計(jì)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督、激勵(lì)等。 影響企業(yè)行為的主要因素 ? 外部環(huán)境因素 — 為企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為選擇提供機(jī)遇和威脅 。 外部環(huán)境和內(nèi)部條件主要影響企業(yè)的非管理行為；而企業(yè)制度和經(jīng)營(yíng)理念主要影響企業(yè)的管理行為 。其中手工業(yè)戶的商品化程度高，是現(xiàn)代企業(yè)制度的前身。顯然存在著協(xié)調(diào)生產(chǎn)的替代機(jī)制，假如生產(chǎn)活動(dòng)是由價(jià)格機(jī)制調(diào)節(jié)的，就可在無任何組織的情況下進(jìn)行，那么，企業(yè)又為何存在呢？” ? 科思進(jìn)一步指出：“問題是市場(chǎng)調(diào)節(jié)生產(chǎn)是有成本的，即存在著交易費(fèi)用，如發(fā)現(xiàn)價(jià)格、談判并訂合同、監(jiān)督合同執(zhí)行等要支付費(fèi)用。如圖所示： 規(guī)模 費(fèi)用 管理費(fèi)用 交易費(fèi)用 企業(yè)規(guī)模 — 成本模型 (三 )現(xiàn)代股份制企業(yè)制度的演變 ? 現(xiàn)代股份制企業(yè)產(chǎn)生于資本主義大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下 ， 但其原形則早就存在 。 ? ? 眾所周知，羅伯特 .歐文是空想社會(huì)主義的先驅(qū)，他在英國辦工廠、注重改善工人的福利待遇，重視社區(qū)建設(shè)，研究童工問題，但受到許多資本家及代言人的批駁，后來他到美洲又辦了“集體農(nóng)莊”式的合作社，馬克思稱之為“烏托幫”，但最終歸于失敗。 ? 從西方農(nóng)業(yè)從自耕農(nóng)到家庭農(nóng)場(chǎng)，從手工人畜力農(nóng)業(yè)到機(jī)械化農(nóng)業(yè)再到現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)過程中?！案哂衅涮铩笔寝r(nóng)民幾千年的夙愿，因此“均田制”就成為共產(chǎn)黨新民主革命的目標(biāo)。 ? 總路線的實(shí)質(zhì)，就是改變生產(chǎn)資料的所有制，把個(gè)體所有制逐步改造為社會(huì)主義集體所有制，把資本主義所有制逐步改造為社會(huì)主義全民所有制，使社會(huì)主義所有制成為我國唯一經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。 ? 高級(jí)社 — 生產(chǎn)要素集體所有，農(nóng)民除勞動(dòng)力外一無所有（簡(jiǎn)單的勞動(dòng)工具自備），集體勞動(dòng)，統(tǒng)一生產(chǎn)組織，實(shí)行按勞分配的完全社會(huì)主義集體所有制。 ? “三級(jí)所有、隊(duì)為基礎(chǔ)” — 中國獨(dú)創(chuàng)、世界唯一、存在長(zhǎng)達(dá)２０年的人民公社的變通組織形式。 “ 二公 ” 則指實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步的公有制。它成為各地小農(nóng)業(yè)與大市場(chǎng)的主要紐帶，同時(shí)一大批龍頭企業(yè)在供銷社誕生： ? 信用合作社 — 作為農(nóng)業(yè)銀行在農(nóng)村的替代，也逐步走向股份合作制企業(yè)之路。 ? 作為經(jīng)濟(jì)組織 ：依照“經(jīng)營(yíng)要素有效配置，經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)不可分割”，“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確”，“按勞為主、按要素分配”等原則，組織產(chǎn)權(quán)營(yíng)運(yùn)，實(shí)現(xiàn)了以家庭分散所有和經(jīng)營(yíng)的農(nóng)村生產(chǎn)要素的聚合和合理配置，從而部分解決了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)組織固有的缺陷。 因?yàn)檗r(nóng)村社會(huì)組織化程度低 ， 許多政府職能 、 社會(huì)活動(dòng)在這里是空白 ， 因此合作組織必須應(yīng)農(nóng)民的要求承擔(dān)此任 。 ?按勞分配為主 ， 兼顧按股分紅，分配比例要適當(dāng)，以區(qū)分股份制與合作制。 （五）合作社組織形式 ? 按行業(yè)分為： ? 生產(chǎn)合作社 — 農(nóng)業(yè)、手工業(yè)、建筑業(yè)等，我國目前農(nóng)村較普遍的一種組織形式。農(nóng)機(jī)、植保、農(nóng)技、清潔、搬運(yùn)等合作社。如牛奶協(xié)會(huì)、羊毛協(xié)會(huì)等。相當(dāng)于股份合作制組織。 ? 對(duì)資本主義工商業(yè)的改造，形成了“公私合營(yíng)”的股份制企業(yè)組織及經(jīng)營(yíng)體制。 （二）我國企業(yè)的組織形式 ?股份制企業(yè)， 包括股份公司和有限責(zé)任公司。 ?合作制企業(yè) ，各種鄉(xiāng)、村辦的企業(yè)實(shí)體，街道辦的企業(yè)。 重要意義： ? 全民持股、利益共享； ? 股權(quán)分散化，使少數(shù)大股東很難操縱股市；同時(shí)規(guī)定子公司不能持母公司的股。 特殊規(guī)定 ? 美國公司法 規(guī)定不設(shè)職工內(nèi)部股，子公司不能持母公司的股，有信貸關(guān)系的金融機(jī)構(gòu)不能持股。 ? 股東大會(huì) — 最高權(quán)力機(jī)關(guān) ， 選舉董事 、重大決策權(quán) 。 ? 美國公司設(shè)內(nèi)部董事和外部董事 。董事會(huì)內(nèi)部產(chǎn)生代表董事 — 社長(zhǎng)、副社長(zhǎng)等。 ? 為體現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)一般國有公司黨委代表要進(jìn)董事會(huì)，職工代表要參與董事會(huì)與職工利益有關(guān)的決策。 ? 監(jiān)事不得在本公司或所屬子公司內(nèi)任職，監(jiān)事對(duì)公司的損失負(fù)連帶責(zé)任。 ? 國有公司的監(jiān)事會(huì)主席是上級(jí)主管部門或國資委任命。 ? 日本公司在董事會(huì)下設(shè)常務(wù)會(huì)，常務(wù)會(huì)一般有總經(jīng)理（社長(zhǎng)）、副總經(jīng)理（副社長(zhǎng)）、專務(wù)理事、常務(wù)理事組成，常務(wù)會(huì)既是常設(shè)決策機(jī)構(gòu)，又是協(xié)助社長(zhǎng)執(zhí)行機(jī)關(guān)，權(quán)力很大，許多決策實(shí)際上由常務(wù)會(huì)作出。 20世紀(jì) 60年代初，中國面臨著嚴(yán)峻的周邊局勢(shì)。 ? 面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)威脅，毛澤東和中共中央毅然決定，中止原來 “抓吃穿用 ”的 “三五 ”計(jì)劃設(shè)想，從 1964年起轉(zhuǎn)而加緊進(jìn)行戰(zhàn)備工作，在云、貴、川、陜、甘、寧、青等西部省區(qū)的三線后方地區(qū)，開展大規(guī)模的工業(yè)、交通、國防基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 ? 在長(zhǎng)達(dá)十六年、橫貫三個(gè)五年計(jì)劃的三線建設(shè)中，國家在 13個(gè)省和自治區(qū)的中西部地區(qū)投入了超過 1953年至 1964年全國全民企業(yè)基建投資總和的 ；幾百萬工人、干部、知識(shí)分子、解放軍官兵和成千萬人次民工的建設(shè)者，在 “備戰(zhàn)備荒為人民 ”、 “好人好馬上三線 ”的時(shí)代號(hào)召下，離開大城市，告別故鄉(xiāng)，打起背包，跋山涉水，來到祖國大西南、大西北的深山峽谷、大漠荒野，他們露宿風(fēng)餐，肩扛人挑，用十幾年的艱辛、血汗和生命，建起了 1100多個(gè)星羅棋布的大中型工礦企業(yè)、科研單位和大專院校，其中包括后來被稱為西部脊柱的有：攀枝花、酒泉、金川等鋼鐵冶金基地，酒泉、西昌航天衛(wèi)星發(fā)射中心，葛洲壩、劉家峽等水電站，六盤水、渭北煤炭基地， 。 （三）國有企業(yè)的特點(diǎn)： ?企業(yè)分屬于中央和地方政府管轄； ?所有企業(yè)都有行業(yè)主管部門； ?所有企業(yè)都有行政級(jí)別； ?領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)委派，員工由上級(jí)計(jì)劃分配；資金下?lián)?，利?rùn)上交，政府承擔(dān)無限責(zé)任； ?生產(chǎn)計(jì)劃由上級(jí)下達(dá)，產(chǎn)品統(tǒng)購統(tǒng)銷；實(shí)行按勞分配： （四）中國國有企業(yè)改