和君-組織變革的階段及特征-wenkub
2023-01-26 17:13:15 本頁面
【正文】 公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī) ?？刂莆C多產業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3組織變革的階段及特征Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對 IBM的改造；韋爾奇對 GE的改造組織和流程再造；組織內高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造從產業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產業(yè)問題從功能分層到產業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實證性結論經典案例解決思路面臨危機 背 景 特 征 項目變 革機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)5兩種典型組織變革方式的對比q組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比持續(xù)進步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結構與過程新技術 產品改進 突破框架達到新平衡轉變整個組織創(chuàng)立新的結構和管理突破性技術新產品創(chuàng)造新市場漸進式變革漸進式變革 劇烈式變革劇烈式變革機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)6公司治理q公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經營班子）除了按要求完成任務外，還能產生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。要求達到價值最大化并保護權力216。?主要執(zhí)行監(jiān)察權為銀行（ Main Bank)美國模式 德國模式 日本模式 中國兩極化特點資本結構權力分布?股票市場發(fā)展成熟?由于政策關系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險?權力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。銀行除擁有市場 9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之股東?股東、銀行、員工都可通過監(jiān)察董事會使用權力。?私人所有和個人主導下的上市公司，家族體內控制與人才體外流動。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例： Luc Gerstner, Amex?Nabisco?IBM）?董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。以協(xié)調方式管理。主要銀行對企業(yè)運作通常十分了解，并可在需要時，作出干預。?產權關系與權力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結構的定位。適用于產業(yè)比較單一的中型企業(yè)。q M型結構（ Multidivisional Structure） 。 職能制與母子公司制的變型，強調集團內部跨部門的協(xié)作。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。q 適合于規(guī)模較大、產業(yè)相關性不強、產品品種多的多元化控股公司。q 第三層次 .圍繞公司的核心業(yè)務 ,建立互相依存又互相獨立的子公司。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。強調區(qū)域內的協(xié)調，而不是地區(qū)協(xié)調或與全國總部的關系。輝瑞公司總部對經營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）167。通用電氣167。聯(lián)合技術
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