和君-組織變革的階段及特征-wenkub
2023-01-26 17:13:15 本頁面
【正文】 公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī) ?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3組織變革的階段及特征Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對 IBM的改造；韋爾奇對 GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng)目變 革機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)5兩種典型組織變革方式的對比q組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對比持續(xù)進(jìn)步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革 劇烈式變革劇烈式變革機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)6公司治理q公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力216。?主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（ Main Bank)美國模式 德國模式 日本模式 中國兩極化特點(diǎn)資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布?股票市場發(fā)展成熟?由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險?權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。銀行除擁有市場 9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之股東?股東、銀行、員工都可通過監(jiān)察董事會使用權(quán)力。?私人所有和個人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例： Luc Gerstner, Amex?Nabisco?IBM）?董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。以協(xié)調(diào)方式管理。主要銀行對企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時，作出干預(yù)。?產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。q M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Structure） 。 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。q 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。q 第三層次 .圍繞公司的核心業(yè)務(wù) ,建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系。輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）167。通用電氣167。聯(lián)合技術(shù)
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