【正文】 的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目變 革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第一次變革第一次變革 從個人化管理到職能管理從個人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化出路在于職能化案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第二次變革第二次變革 從職能管理到功能分層從職能管理到功能分層斯隆（ Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個方面：主要表現(xiàn)在四個方面：集權(quán)與分權(quán)制；、集權(quán)與分權(quán)制；建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來并將市場和銷售職能分割開來整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；建立了統(tǒng)一的研發(fā)（、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ RD）機構(gòu)）機構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第三次變革第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ第四次變革第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求，市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求， IBM對原有科對原有科層管理體制進行徹底的再造。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 7 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個人化個人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段（組織擴張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領(lǐng)導(dǎo)危機領(lǐng)導(dǎo)危機集分權(quán)危機集分權(quán)危機決策危機決策危機官僚危機官僚危機和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)HJSloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位? 戰(zhàn)略管理功能缺位? 協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位? 牽引動力功能缺位? 資源平臺功能缺位和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ關(guān)鍵組織矛盾關(guān)鍵組織矛盾? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。? 龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。層管理體制進行徹底的再造。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確集團定位一、明確集團定位 所追求的目標(biāo)是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標(biāo)、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ一、明確集團定位一、明確集團定位? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個 “準經(jīng)營性控股公司 ”代為執(zhí)行集團公司的職能。? 龍蟒集團公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行 “投資收益率 ”的管理。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團原有管理的優(yōu)勢一種模式。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經(jīng)營管理。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)HJ? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運行。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。規(guī)范往往伴隨著某種程度的 “僵化 ”。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能