【正文】 分析和詳細調(diào)查 跨組織的充分分析 經(jīng)常性跨組織的充分分析 1 不需要創(chuàng)造和發(fā)展 事事有規(guī)范 10 20 30 40 50 60 70 2 一般改進 基于現(xiàn)有方法 20 30 40 50 60 70 80 3 對現(xiàn)有的方法和技術進行改進和發(fā)展 從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗中獲得幫助 30 40 50 60 70 80 90 4 創(chuàng)造新方法和新技術 從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗中獲得幫助 40 50 60 70 80 90 100 5 創(chuàng)造新的多方面和復雜的方法和技術 從先前外部的組織經(jīng)驗中獲得幫助 50 60 70 80 90 100 110 6 帶有顯著發(fā)展的性質 全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗或應用 60 70 80 90 100 110 120 7 高度科學發(fā)展 70 80 90 100 110 120 130 創(chuàng)造性環(huán)境 工作中對身體、精神或 技術上的壓力 風險 組織上或工作上的傷害 因素七：環(huán)境條件評分標準 程度 1 2 3 境 舒適 一般 艱苦 程度 風險 1 普通（基本無風險） 10 15 20 2 一般（有一定風險） 15 20 25 3 高 20 25 30 環(huán) 分數(shù)轉換表 職等 分數(shù)范圍 1 750－ 700 2 699－ 630 3 629－ 570 4 569－ 540 5 539－ 500 6 499－ 450 7 449－ 400 8 399－ 360 9 359－ 340 10 349－ 270 11 269－ 200 12 199－ 50 職級 營銷部 車間 技術開發(fā)部 機修裝備部 質量管理部 財務部 審計部 人力資源部 行政管理部 其他1 總經(jīng)理234技術開發(fā)部部長人力資源部部長5機修裝備部部長財務部部長 審計部部長6 營銷部部長 行政部部長789 工藝員 財務主管10 業(yè)務員 人事專員11 維修工 出納 審計員12 司機通過職位評估，在經(jīng)過職位評估委員會調(diào)整后形成正式的職級表 本次項目通過較大規(guī)模的職位評估，建立職位體系，在未來通過小規(guī)模的調(diào)整對職位體系進行維護 ? 人力資源部：職位體系建設的組織者，制度的制定者； ? 員工代表：員工代表組成的職位評估小組進行職位評估，使評估結果代表了大多數(shù)員工的看法； ? 高層管理者：對體系進行審核，并修正體系中存在的偏差； ? 盛高咨詢項目組：對評估工具的使用進行解釋，并對評估結果進行分析，提供獨立的第三方建議； ? 人力資源部：組織對職位體系和相關制度進行維護，負責對評估工具的使用進行解釋； ? 職位評估委員會：對新增職位進行評估，對職責變動的職位進行重新評估； ? 薪酬管理委員會：對職位評估的結果進行審核和調(diào)整。因此具體到打分時只能靠評分人對該崗位的理解而定。 。 ? 每個評估者由于對崗位了解情況深淺不一，對參照系的選擇看法不一，抽象的能力和程度不一，都會有自己獨到的看法，結果必然是得到不同的評估分數(shù)的，對同一個崗位評估出現(xiàn)差異是必然的。 我們要評估一個崗位所需要的知識和技能水平的高低也是從這個崗位的客觀需要出發(fā)，而不是根據(jù)實際從事這個崗位的人的知識和技能水平來評估。如：談判，面談，銷售和采購決定等。 ? 應用因素比較法時，應該注意兩個問題： ? 薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素； ? 由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準崗位的工資水平。 崗位評價法之三：因素比較法 ? 因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對序列法的一種改進。 排序時基本采用兩種做法 直接排序 交替排序法 職位評價法之二：分類法 ? 所謂分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將職位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。 職位體系建設的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證 科學的方法 統(tǒng)一的標準 評估前培訓 合理的程序 保證內(nèi)部 公平性 對于雙友而言，職位體系建設具有三項重要目的 改變官僚體制 等級觀念 不同職位對于企業(yè)的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現(xiàn)，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現(xiàn)。中山莎麗衛(wèi)浴 職位價值評估方案 在組織結構確定的基礎上建設職位體系，為薪酬體系設計提供支持 制定年度經(jīng)營計劃 組織結構的梳理和優(yōu)化 建立職位體系 目標管理（明確、分解、落實） 績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善 長期激勵 短期激勵 人選的確定（招聘甄選） 戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（ 35年） 工作描述 職位說明書 崗位價值評估 企業(yè)使命 企業(yè)遠景 KPI關鍵業(yè)績指標法 工作分析 1. 職位體系建設概述 2. 職位體系建設工具 方案內(nèi)容 職位評估的定義 ?職位評估（ Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在職位分析的基礎上，對職位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值。 1 2 3 職位評估的流程 1. 選擇標準職位 2. 標準職位信息收集 3. 建立評估委員會 4. 培訓評估委員會 5. 進行職位價值評估 6. 匯總分析調(diào)整評估結果 7. 應用評估結果 在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn) LB LB LD LD LC LC LD LD LC LB LB LB LA 在職位評估之后，職位的價值根據(jù)統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在直接的關聯(lián) LB LB LD LC LC LD LD LC LB LB LB LA LD 通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到 體現(xiàn) 職級 行政部 人 力資源 部 財務部 銷售部 采購部 車間 1 2 3 人力資源部部 長 財務部部長 銷售部部長 4 采購部部長 5 行政 部部 長 車間主任 6 人事專員 高級會計 7 市場分析專 員 8 行政專員 會計 采購員 9 業(yè)務員 職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪酬增長幅度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定 財務部 研發(fā)部 佛山技術部 佛山資材部 總裁辦 基本工資 /年 第一檔 /月 第二檔 /月 第三檔 /月 第四檔 /月 第五檔 /月 40 7680 540 590 640 690 740 41 9000 630 690 750 810 870 42 10320 720 790 860 930 1000 43 電氣制作員 12120 830 920 1010 1100 1190 44 技術部文員 采購文員 文員 14280 990 1090 1190 1290 1390 45 資料員 16680 1150 1270 1390 1510 1630 46 出納 標準化員 管理員 /計劃 員 19440 1340 1480 1620 1760 1900 47 物料會計 /管 理會計 電氣設計助 理工程師 資料室主管 / 系統(tǒng)維護員 采購員 22800 1580 1740 1900 2060 2220 48 出納主辦 /結 算主辦 電氣設計工 程師 /工藝工 程師 標準化工程師 /技改工程師 / 系統(tǒng)工程師 計劃工程師 / 采購工程師 / 核價工程師