【正文】 加：加：精益生產(chǎn)與成本削減1 成本削減 利潤倍增張雙國先生簡介o 張雙國 先生 o 十多年港資，臺資，日本外資企業(yè)管理經(jīng)驗、o 5年多咨詢顧問經(jīng)驗o 現(xiàn)任職務(wù)：o 制造業(yè)智友（蘇州）咨詢有限公司副總o 廣東培訓(xùn)網(wǎng)金牌培訓(xùn)師 o 亞洲成本壓縮研究院高級顧問o 多所大學(xué) MBA班特聘教授o 中國企業(yè)聯(lián)合會特聘顧問師o 5S推行專家，精益生產(chǎn)專家，成本壓縮專家2 成本削減 利潤倍增輔導(dǎo)培訓(xùn)部分客戶：o 客戶名稱： 日立電梯，格力空調(diào)，紅豆，上海國家電網(wǎng)，新科電子， 玉柴機(jī)器，光明乳業(yè)，杏花村，西北航天動力，康佳彩電，宗聲摩托，小天鵝，中國第一拖拉機(jī)，中國核動力，韓國錦湖輪胎，天生港熱電廠，大唐集團(tuán)，天和藥業(yè)，中國鋁業(yè)有限公司，邢臺礦業(yè)，味之素，中國石油，攀枝花鋼鐵，燕京啤酒，美亞水電，廣泰精密沖壓（蘇州）有限公司，健鼎（無錫）電子，芬歐匯川（常熟）紙業(yè)，維運電子科技（中國）有限公司，美西航空制造（中國）有限公司，康寶萊（中國）保健品， AEM科技，億邁通訊連接器（蘇州）有限公司，蘇州大朋電子、遠(yuǎn)東集團(tuán)、日本 NSK機(jī)電（中國）有限公司，萊爾德建筑五金，利高紙品，茂迪（寧波）電子，光圣科技，晶元太陽能，晟銘電子，咖路辦公機(jī)器，中集物流裝備。美國在 1889年以來的100多年的時間里，一直使生產(chǎn)率保持以平均每年近 %的速度增長。短命企業(yè)的的誤區(qū)，是不進(jìn)行管理變革。 價值流，是指原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并給它賦予價值的全部活動。o 同時減少在制品的庫存20 成本削減 利潤倍增JIT，只在必要時生產(chǎn)所需產(chǎn)品o 通過上述努力：豐田汽車只需要一半的人員，一般的生產(chǎn)場地，一半的投資，一半的是生產(chǎn)周期，一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少的多的庫存，就能夠把所需要的零件在需要的時刻，不多不少的送到生產(chǎn)線旁邊o 好處：使生產(chǎn)過程中庫存和財務(wù)負(fù)擔(dān)接近于零。從而防止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存。32 成本削減 利潤倍增（ Push）控制系統(tǒng)o 計劃部門根據(jù)市場需求，按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計算，得出每種零部件的需求量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)前置時間（ Leadtime） ,確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。實行推進(jìn)式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為推進(jìn)式生產(chǎn)系統(tǒng)。整個過程相當(dāng)于從后（后工序）向前（前工序）拉動，故這種方式被稱為拉動式（ Pull)方法。對觀察到的任何問題找出根本原因，并有效的和他人溝通。43 成本削減 利潤倍增五部故障排除法o 也叫 5個 WHY制度o 連問 5個為什么、以便探尋故障原因，并排除故障o 案例、設(shè)備漏油44 成本削減 利潤倍增細(xì)節(jié) 奉行不悖的 “成本控制原則 ”o 多環(huán)節(jié)控制成本，包括：o 控制經(jīng)費o 改進(jìn)生產(chǎn)工藝o 注重從細(xì)節(jié)上節(jié)約成本o 通過生產(chǎn)不同類型的汽車達(dá)到控制成本的目的45 成本削減 利潤倍增還包括o 改進(jìn)操作和設(shè)備，實現(xiàn)少人化目標(biāo)o A；裁人o B：不減人，但是同樣人增加產(chǎn)量o 最終達(dá)到 80人生產(chǎn) 10000臺汽車o 加重老設(shè)備的維修保養(yǎng) — 老設(shè)備就象老人o 從設(shè)計著手控制成本46 成本削減 利潤倍增細(xì)節(jié) 時時處處，避免生產(chǎn)過程浪費o 管理的浪費包括：o 1，管理要素不能得到有效利用的閑置浪費o 2，缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費o 3，低效造成的浪費o 4，按照個人意愿行事造成的浪費o 5，缺乏責(zé)任心和主動精神的浪費47 成本削減 利潤倍增細(xì)節(jié) 根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)o 超產(chǎn)在豐田被認(rèn)為是最嚴(yán)重的浪費o 以需求為基礎(chǔ)建立整個生產(chǎn)體系o 均衡化生產(chǎn)確保生產(chǎn)及時適應(yīng)需求變化 —混流生產(chǎn)48 成本削減 利潤倍增第三章 質(zhì)量監(jiān)控的精細(xì)化管理o 細(xì)節(jié) 及時化生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理的共生o 細(xì)節(jié) 在問題發(fā)生前暫停，并提前擬定對策o 細(xì)節(jié) 用簡單至極的方式進(jìn)行品質(zhì)管理o 細(xì)節(jié) 按照： “標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)說明書 ”審核流程o 細(xì)節(jié) 實施視覺管理，讓問題無從隱形49 成本削減 利潤倍增細(xì)節(jié) 及時化生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理的共生o 1，全面質(zhì)量管理是及時化生產(chǎn)的要求o 2，全面質(zhì)量管理為及時化生產(chǎn)提供了必要的質(zhì)量支撐o 3，全面質(zhì)量管理和及時化生產(chǎn)結(jié)合有助于杜絕浪費。51 成本削減 利潤倍增細(xì)節(jié) 用簡單至極的方式進(jìn)行品質(zhì)管理o 豐田很少使用復(fù)雜的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而是用簡單之極的根據(jù)來進(jìn)行。o 目視管理的作用1，異常及問題的暴露 2，讓應(yīng)該管理，控制的項目眾人皆知3，管理的效率化55 成本削減 利潤倍增目視管理的內(nèi)容o 1，規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開化o 2，生產(chǎn)任務(wù)與完成情況圖表化o 3，與定置管理相結(jié)合，實現(xiàn)視覺顯示的標(biāo)準(zhǔn)化o 4，生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化 o 5，物品的碼放和運送數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化 o 6，現(xiàn)場人員的著裝的統(tǒng)一與實行掛牌制度 o 7，色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理 即顏色管理56 成本削減 利潤倍增目視管理o 目視管理的對象及常用的工具： 構(gòu)成工廠的全部 要素都是目視管理的對象 ， 警示燈，顯示燈，圖表，管理板，樣本，標(biāo)示牌，各種顏色帶 /紙， /油漆等等o 目視管理的推行要求：統(tǒng)一，簡約，鮮明，實用，嚴(yán)格o 目視管理的物品管理： 1，目視管理的物品管理 2，物料品質(zhì)方面的目視管理 o 目視管理的作業(yè)管理：要點 1，明確作業(yè)計劃及事前需準(zhǔn)備的內(nèi)容，且很容易核查實際進(jìn)度與計劃是否一致否。 3，是否正常供給。58 成本削減 利潤倍增第四章：精益生產(chǎn)的基礎(chǔ) TPM一：設(shè)備現(xiàn)狀分析二：全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）概論三：全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）八大支柱四： TPM自主保全活動59 成本削減 利潤倍增一、全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）管理之設(shè)備現(xiàn)狀分析60 成本削減 利潤倍增討論 :企業(yè)為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？ 結(jié)合現(xiàn)場情況沒有明確的機(jī)制和責(zé)任！我們企業(yè)的設(shè)備管理現(xiàn)狀 :現(xiàn)場員工對設(shè)備臟、亂、差等問題無動于衷！管理人員和員工之間采取貓捉老鼠的游戲！現(xiàn)場通過管理人員的推動推一下動一下，改善成果不能穩(wěn)固，不斷反彈！61 成本削減 利潤倍增我們應(yīng)該改變傳統(tǒng)的思維模式！l經(jīng)驗、教訓(xùn)、歷史、習(xí)慣、理論 ……l我們對設(shè)備管理的習(xí)慣：l損壞 —— 維修 —— 再損壞 —— 再維修……62 成本削減 利潤倍增企業(yè)設(shè)備管理的誤區(qū)：只有搶修沒有維護(hù) 搶修： “頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 ”。我使用你護(hù)理使用的人不做點檢保養(yǎng)，設(shè)備維護(hù)只當(dāng)是維修人員的事情。中國制造型企業(yè)設(shè)備管理的誤區(qū)64 成本削減 利潤倍增典型問題討論：o 有人說： “ 設(shè)備保養(yǎng)與維修是維修人員的事，生產(chǎn)工人只負(fù)責(zé)使用設(shè)備！ ”o 這種說法錯在何處？65 成本削減 利潤倍增生產(chǎn)班組成員o 設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化操作o 設(shè)備點檢o 機(jī)器 /設(shè)備的清潔o 機(jī)器 /設(shè)備的潤滑、緊固o 監(jiān)視機(jī)器的運行狀態(tài)o 簡單的小修理o 設(shè)備故障信息反饋o ……維修班組成員o 設(shè)備安裝 /啟動o 設(shè)備巡檢o 專業(yè)性設(shè)備保養(yǎng)o 計劃性維修o 技術(shù)性維修o 大的修理 /改造o 改進(jìn)與執(zhí)行設(shè)計改動要求o 操作人員培訓(xùn)o ……崗位職責(zé)66 成本削減 利潤倍增生產(chǎn)車間 /班組長216。 指導(dǎo)員工進(jìn)行設(shè)備點檢和保養(yǎng)216。 制訂預(yù)維修計劃252。 ……崗位職責(zé)67 成本削減 利潤倍增劣化期偶發(fā)故障期TPM將改變設(shè)備運行的一生耗損故障期時間故障率浴盆曲線初發(fā)故障期磨合期 正常運行期68 成本削減 利潤倍增認(rèn)識設(shè)備故障產(chǎn)生的原因69 成本削減 利潤倍增設(shè)備故障管理的原則設(shè)備故障潛在缺陷： 溫度、震動、聲音等異常故障只是冰山一角p使?jié)撛谌毕荼砻婊?，未然防止故障我們了解設(shè)備的 “苦衷 ”么？70 成本削減 利潤倍增配備基本條件遵守使用條件定期復(fù)原惡化改善設(shè)計缺陷提高專業(yè)技能☆ 清潔 維護(hù) 使用部門+維護(hù)部門☆ 電流 o 目的： 獲得最大的、始終如一的設(shè)備 /機(jī)器的可用性，使安全、質(zhì)量和工作滿意度處于更高水平。這是達(dá)成前一項 TPM定義的手段和方法， 事實上，這不僅指已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)而已，還包含構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)前的設(shè)計，及構(gòu)筑階段的設(shè)備生命周期全體， 這些都是 TPM活動的對象；其次，要使設(shè)備損失為零，并且須建立防范損失于未然的結(jié)構(gòu)，并表現(xiàn)于生產(chǎn)統(tǒng)中的 “ 現(xiàn)場、現(xiàn)物 ” 中，這是 TPM的一大特色。事實上， TPM是藉由相關(guān)活動來改變?nèi)说南敕ê托袆樱允乖O(shè)備達(dá)到理想狀態(tài)，進(jìn)而改變企業(yè)體質(zhì)，若只靠企業(yè)部份人員的努力，勢必?zé)o法達(dá)成。83 成本削減 利潤倍增預(yù)防保養(yǎng) (Preventive maintenance)o 日本在 1951年自美國引進(jìn)設(shè)備的預(yù)防保養(yǎng)，就如同人類健康預(yù)防醫(yī)學(xué)一樣，預(yù)防醫(yī)學(xué)可預(yù)防人類生病，而預(yù)防保養(yǎng)則可使設(shè)備不發(fā)生故障，進(jìn)而延長設(shè)備的使用年限。o 保養(yǎng)部門的點檢 (約每月一次 )。85 成本削減 利潤倍增生產(chǎn)保養(yǎng) (簡稱 ， 1970) Productive Maintenanceo 是提高設(shè)備生產(chǎn)性最經(jīng)濟(jì)的保養(yǎng)方法，目的是使設(shè)備本體的成本、維持運轉(zhuǎn)的保養(yǎng)費用、及設(shè)備劣化所造成的損失減到最低，以提高企業(yè)的生產(chǎn)力。o 對設(shè)備的壽命周期進(jìn)行全面的保養(yǎng)預(yù)防后，再進(jìn)行預(yù)防保養(yǎng)，最后計劃性完成改良保養(yǎng)，這整個過程就是生產(chǎn)保養(yǎng)的最主要的觀念；亦即在促使設(shè)備由事后保養(yǎng)進(jìn)到預(yù)防保養(yǎng)、改良保養(yǎng)，然后達(dá)到免保養(yǎng)的境界，藉此來提高生產(chǎn)力。o 預(yù)知保養(yǎng)可說是預(yù)防保養(yǎng)的手法之一，是以計測機(jī)器把握設(shè)備的現(xiàn)狀，然后依實際需要再加以處置；主要是防止過去預(yù)防保養(yǎng)中定期保養(yǎng)所造成的過度保養(yǎng) (Over Maintenance)，期以最適修理周理的技術(shù)研究為主體，來推展最經(jīng)濟(jì)的 PM。92 成本削減 利潤倍增TPM的演進(jìn)TPM字義的演進(jìn) 注重 著眼點Total Productive Maintenance 點的改善 保養(yǎng)Total Productive Management 過程面的改善體質(zhì)強(qiáng)化Total Predictive Maintenance 整體性的改革經(jīng)營改革93 成本削減 利潤倍增三、全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）的 8大支柱94 成本削減 利潤倍增TPM活動的八大支柱o TPM所要做的，是為了能快速達(dá)成甚至適當(dāng)?shù)某筋櫩偷男枨笏M(jìn)行的改善活動，而不是一種閉門造車，關(guān)在公司內(nèi)部進(jìn)行一連串與顧客需求無關(guān)的改善，因此這八大支柱所要進(jìn)行的內(nèi)容，基本上就是要回歸基本面去思考：n 有沒有更加快速響應(yīng)顧客的需求n 有沒有從改善的過程中創(chuàng)造出更多的價值n 有沒有消除很多無價值的流程，讓公司有限的資源做更有效的運用95 成本削減 利潤倍增八大支柱o 效率化的個別改善活動o 自主保養(yǎng)活動o 建立計劃保養(yǎng)體制 即專業(yè)保全以上為了達(dá)成生產(chǎn)浪費為零o 質(zhì)量保養(yǎng)活動o MP設(shè)計及初期管理活動以上為了給客戶提供值得信賴的產(chǎn)品o 建構(gòu)教育訓(xùn)練體系o 管理間接部門的效率o 安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理以上為了形成象極限挑戰(zhàn)的風(fēng)氣96 成本削減 利潤倍增1效率化的個別改善活動o 阻礙企業(yè)成長的損失要素很多，在此舉一些例子來說明n 阻礙設(shè)備效率化的八大損失o 故障損失o 工程變換、調(diào)整損失o 刀具損失o 暖機(jī)損失o 小停止損失o 速度低下?lián)p失o 不良、修整損失o 停工損失97 成本削減 利潤倍增損失包括o 阻礙事務(wù)效率化的五大損失n 采購損失n 外包損失n 流程損失n 物流損失n 庫存損失o 阻礙人效率化的五大損失n 管理損失n 動作損失n 編成損失n 自動化置換損失n 測定損失98 成本削減 利潤倍增損失還包括o 阻礙單位利用效率化的三大損失n 成品率損失n 能源損失n 附屬材料損失o 其它損失n 其它損失尚包括納入檢檢不當(dāng)之損失、設(shè)備閑置損失、市場抱