【正文】 全公司生產(chǎn)保養(yǎng) X 機(jī)修工 O 全員預(yù)防保全 1968年 Nippon Denso首次創(chuàng)立日本特色的全員生產(chǎn)性保全體制， 80%~90%員工參與 理解持續(xù)改進(jìn)對理解日本人和西方人在管理方法上的差異是非常重要的。 企業(yè)使命及其實(shí)踐 成本中心思想 售價 =成本 +利潤 根據(jù)成本和計劃利潤 決定售價 僅適用于賣方市場 售價中心思想 利潤 =售價 成本 利潤根據(jù)售價變動 屬于被動利潤型 利潤中心思想 成本 =售價 利潤 根據(jù)售價變化主動降低成本，以保持合理的利潤 解決問題的思維：精益思想 解決問題的方法：精益管理 解決問題的途徑：精益生產(chǎn) 原則：成本可以持續(xù)降低 成本取決于制造方法和管理思維 利潤中心型 減少浪費(fèi)、降低成本、提高利潤 企業(yè)的持續(xù)生存之道 日本式現(xiàn)場管理核心理念 戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)奇跡及其思考 ? 二次大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國 ? 一片廢墟 ， 人才缺乏 、 資源匱乏 ? 日本制 =低劣產(chǎn)品 ? 經(jīng)過短短的 25年 ， 成為世界第二經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國 ， 全面超越英國 、 法國 、德國等西方列強(qiáng) ， 并保持至今 。 ? 世界企業(yè) 500強(qiáng)中占據(jù)約 1/4， 電子行業(yè)的 100強(qiáng)中更占據(jù)半壁江山 ? 西方發(fā)明的眾多管理體系卻在日本得以徹底運(yùn)用并發(fā)揚(yáng)光大 ， 如：TQM、 TPM、 IE、 SPC ? Toyota發(fā)明了世界一致推崇的先進(jìn)的生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn) 任何制造型的企業(yè)中，“現(xiàn)場”是可以直接創(chuàng)造附加價值（利潤）的唯一場所，被稱之為企業(yè)的核心。 日本的持續(xù)改進(jìn)是 過程導(dǎo)向 思維方式，而西方人是 創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向 思維方式，創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)都是一個企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。 流線化生產(chǎn)的 8個條件 （ 1）單件流動 以一人一臺的“手送”方式為主的單件流動生產(chǎn)線 做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經(jīng)過各加工工序而做成完成品。 多工序操作為主的單件流動生產(chǎn) 流線化生產(chǎn)的 8個條件 （ 5）員工多能化 徹底將設(shè)備操作和作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，使任一位作業(yè)者都能簡單操作多臺設(shè)備，消除特殊作業(yè)和例外作業(yè)，減少對作業(yè)者技能的過度依賴。 多品種小批量的市場需求要求生產(chǎn)細(xì)流快速，以提高彈性應(yīng)對變化。 流線化生產(chǎn)的 8個條件 （ 1）單件流動 （ 2）按工藝流程布置設(shè)備 （ 3）生產(chǎn)速度同步化 （ 4）多工序操作 （ 5）員工多能化 （ 6）走動作業(yè) （ 7）設(shè)備小型化 （ 8）生產(chǎn)線 U形化 設(shè)備 設(shè)備 作業(yè) 作業(yè) 作業(yè) 作業(yè) 人員 設(shè)備 相關(guān)性 改善前 空間減半實(shí)例 A 零件 檢驗(yàn) D 裝把手 C 組裝 待出貨 品 管 室 E 修 整 F 裝箱 B 零件加工 辦公室 辦 公 室 改善后 A 零件檢驗(yàn) C 組裝 待出貨區(qū) E B 零件加工 辦 公 室 D D F 裝箱 E F 修整 休息角 培訓(xùn)室 后拉式系統(tǒng) 推動系統(tǒng) 拉動（ Pull） 1 2 3 N 1 N 信息流 物流 工作中心 主生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)看板？ 計劃部門成品計劃制定 正式指示 參考 參考 JIT拉動式 思考探討： 后拉式業(yè)務(wù)展開方式 （預(yù)測式生產(chǎn)？公司內(nèi)客戶滿意度調(diào)查、QFD、個性化設(shè)計） 盡善盡美（ Perfect） 7個“ 零 ”目標(biāo) ☆ 零切換浪費(fèi) ☆ 零庫存 ☆ 零浪費(fèi) ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滯 ☆ 零事故 精益生產(chǎn)概要 對世界企業(yè) 500強(qiáng)的排名反思： 企業(yè)的目標(biāo)：做大？做強(qiáng)？ 2023年世界汽車前 5強(qiáng)為：通用、戴姆勒 克萊斯勒、豐田、福特、大眾，但豐田的利潤（ 108億美元）是其他 4大車廠的總和，市值為歐洲所有車廠的總和。 沒有規(guī)律的非重復(fù)性作業(yè)，如：補(bǔ)充螺栓。 作業(yè)順序 標(biāo)準(zhǔn)在制品 生產(chǎn)線設(shè)備布置 工序加工順序 物流過程 標(biāo)準(zhǔn)在制品制定 作業(yè)人員配置 作業(yè)人員動線 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由現(xiàn)場管理者自主制定有利于提高現(xiàn)場人員的積極性，達(dá)到“我制定我遵守”的效果；同時必須根據(jù)市場需求量的變化而改進(jìn)。 工件的傳送 工作量的均衡性 合理地設(shè)定作業(yè)順序能使操作者安全地、有效地、自信地按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，從而保證質(zhì)量和生產(chǎn)效率。 標(biāo)準(zhǔn)在制品 7 8 6 9 材料 成品 作業(yè)順序與加工物流同向時：工序間需要 1個在制品。 所以，“水蜘蛛”作業(yè)的目的不僅僅是搬運(yùn)的合理化。一般有一線骨干或后續(xù)一線干部擔(dān)任。 少人化 省力化 +省人化 +消除動作浪費(fèi)， 用最少的人僅生產(chǎn)市場需要的數(shù)量。 多工序 操作 多能工實(shí)施要點(diǎn) 多能工就是一個操作者能夠負(fù)責(zé)兩個以上的工序作業(yè)。 一人具備多個崗位的操作技能。 絕對安全 即使操作者有疏忽也不會造成傷害。 安排訓(xùn)練 定期檢查 實(shí)施訓(xùn)練，管理進(jìn)度，必要時加班訓(xùn)練。 假效率 真效率 【 效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上】 能力提升是效率提升的基礎(chǔ)。 省人化的兩種形式： ☆ 正式工 + 季節(jié)工 / 臨時工（變動用工） ☆ 固定人員 + 公用人員（彈性作業(yè)人員） 能力 提升 個別效率與整體效率（水桶效應(yīng)） 項(xiàng) 目 工序 1 工序 2 工序 3 工序 4 能 力 100件 /H 125件 /H 80件 /H 100件 /H 達(dá)成率 100% 125% 80% 80% 獎 金 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金 125%獎金 0 0 效 率 個別效率合格 個別效率高 個別效率低 個別效率低 能力需求： 100件 /H 例 個別效率 ≠ 整體效率 專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實(shí)行計件工資。公司內(nèi)各車間 零配件、單元生產(chǎn) 不制定生產(chǎn)計劃，而是 依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示 每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時間及數(shù)量。 ? .生產(chǎn)計劃必須準(zhǔn)確根據(jù)市場客戶情報來制訂。 柔性化的重要評估指標(biāo)： L/T、 N+?（確定、 Forecast） ?。」菊w實(shí)力原來在此??！ 精益之路始于 5S活動、改善活動