【正文】 及文化傳統(tǒng)等不同，歐美模式和日本模式是有較大區(qū)別的。第三章 企業(yè)制度文化內(nèi)容企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理制度 企業(yè)管理制度設(shè)計(jì) 形象層行為層制度層物質(zhì)層企業(yè)的核心價(jià)值導(dǎo)向企業(yè)文化的深層內(nèi)涵企業(yè)的內(nèi)部游戲規(guī)則企業(yè)文化的制度保證企業(yè)的大眾傳播形象企業(yè)文化的外在表現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高層次是文化競(jìng)爭(zhēng) !精神層理念層企業(yè)文化的三個(gè)層次如何理解企 業(yè) 制度文化? 企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，即是一種來(lái)自員工自身以外的、具有強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。? 在歐美 ，由于股東分散性，因此，股東大會(huì)的作用十分強(qiáng)大，特別是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)權(quán)影響極大。? 在董事會(huì)權(quán)利結(jié)構(gòu)中，美國(guó)公司的董事會(huì) 研究和制定政策，由經(jīng)理層組織實(shí)施，兩者的權(quán)責(zé)是分明的。這更是反映了日本的董事是一種地位、權(quán)力和身份的象征。到 1983年，英國(guó)鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部 ”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購(gòu)買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的。 1992年英國(guó)鋼鐵公司發(fā)動(dòng)了名為 “組織、深度變革、風(fēng)格的重組。（ 1）縱向關(guān)系：隸屬的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（ 2）橫向關(guān)系：平行部門間的協(xié)作關(guān)系? （ 1）領(lǐng)導(dǎo)層次：是指組織系統(tǒng)內(nèi)部按照隸屬關(guān)系劃分的等級(jí)數(shù)量，即該組織系統(tǒng)設(shè)多少層級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。? – 既屬于用人范疇，也屬于領(lǐng)導(dǎo)體制范疇，主要是指用何種方式和制度來(lái)選舉、招考、任免以及監(jiān)督輪換領(lǐng)導(dǎo)人員。 1）系統(tǒng)性：領(lǐng)導(dǎo)體制作為一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)包括各級(jí)各類領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)職責(zé)與權(quán)限的劃分、各級(jí)各類領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)層次與幅度以及領(lǐng)導(dǎo)者的管理制度在內(nèi)的有機(jī)整體。而領(lǐng)導(dǎo)體制相對(duì)而言則是長(zhǎng)期穩(wěn)定的，它一旦形成，就會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持其根本內(nèi)容不變。? 量。隨著社會(huì)分工的發(fā)展，逐漸出現(xiàn)了一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)管理階層，正是這種職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)管理階層的出現(xiàn)，才使得社會(huì)活動(dòng)在一種體制化的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的誕生也就不可避免。企業(yè)家既是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，在企業(yè)中的地位就像在家庭時(shí)的家長(zhǎng)，一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都由他們說(shuō)了算。? 工業(yè)革命之后，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，所有者因不懂領(lǐng)導(dǎo)與管理的法則，而難以維持企業(yè)組織的快速發(fā)展，更難以適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，建立起各級(jí)責(zé)任制，選拔有管理才能的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然企業(yè)主仍是公司的所有人，但新的管理體制將他排除在企業(yè)業(yè)務(wù)管理之外，只拿紅利，這個(gè)改革的實(shí)質(zhì)在于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)的分離。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)的進(jìn)一步結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，分工越來(lái)越專門化，經(jīng)營(yíng)管理在生產(chǎn)過(guò)程中的作用越來(lái)越大，使得原來(lái)精通某一專業(yè)技術(shù)的 “硬專家 ”無(wú)法勝任領(lǐng)導(dǎo)了，需要有專門管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè) “軟專家 ”擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。? 層級(jí)制是指一個(gè)組織系統(tǒng)在縱向上由上至下劃分若干層級(jí)，形成一個(gè)像連續(xù)的臺(tái)階那樣的權(quán)限劃分系統(tǒng)，又稱為直線制、分級(jí)制等。? 集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：能統(tǒng)一意志，統(tǒng)一政策，便于指揮；它的缺點(diǎn)是：如果發(fā)揮得不好，就不容易顧及矛盾的特殊性，不易因時(shí)因地制宜，靈活性差，應(yīng)變能力低，往往限制下級(jí)積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，必須根據(jù)不同任務(wù)和不同的環(huán)境條件加以具體運(yùn)用。? 完整制的優(yōu)點(diǎn)是：權(quán)力集中，易統(tǒng)籌計(jì)劃，責(zé)任分明，減少相互推樓、扯皮，避免工作重復(fù)和減少 “內(nèi)耗 ”，有利于提高工作效率。分離制的缺點(diǎn)是：?jiǎn)挝桓髯詾檎?，?quán)力沖突，工作重復(fù)，內(nèi)耗嚴(yán)重，造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，又稱獨(dú)任制，即把法定的決策權(quán)力集中在一位負(fù)責(zé)人身上；? 委員會(huì)制，也稱合議制，即把組織的決策權(quán)力交給兩位以上的負(fù)責(zé)人。委員會(huì)制的缺點(diǎn)是：行動(dòng)不快，效率較低，權(quán)力分散，責(zé)任不易明確。首長(zhǎng)制的行政首長(zhǎng)，常常依靠各種專門委員會(huì)協(xié)助處理問(wèn)題；委員會(huì)制也向責(zé)任主體明確化的方向發(fā)展。? 職能制的優(yōu)點(diǎn)在于：分工精細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)者各司其職，業(yè)務(wù)熟悉，工作效率高，有利于培養(yǎng)精通各門業(yè)務(wù)的專家和提高干部的專業(yè)化水平。企業(yè)越來(lái)越走向集團(tuán)化，開(kāi)創(chuàng)了集中領(lǐng)導(dǎo)、分散管理的 “事業(yè)部制 ”領(lǐng)導(dǎo)體制。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容? 、部門和崗位的設(shè)置? 、部門和崗位角色互相之間關(guān)系的界定? 二二三三一一分析思路案例：聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華的企業(yè)簡(jiǎn)介聯(lián)合利華全球性戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華中國(guó)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)一、聯(lián)合利華的企業(yè)簡(jiǎn)介? 聯(lián)合利華于 1930年 由荷蘭人造黃油公司與英國(guó)利華兄弟制皂公司合并而成。他們以此為傲，其廣告語(yǔ)就體現(xiàn)了這一點(diǎn)： “有家，就有聯(lián)合利華 ”。2023年 2月，廢除聯(lián)席董事長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，將原來(lái)全球的 14個(gè)營(yíng)運(yùn)區(qū)域整合為 3個(gè)， 11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)被取消，集團(tuán) CEO掌握管理大權(quán)。 聯(lián)合利華集團(tuán)聯(lián)合利華集團(tuán) CEO歐洲區(qū)總裁歐洲區(qū)總裁 非洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁 亞非區(qū)總裁亞非區(qū)總裁 食品業(yè)務(wù)總裁食品業(yè)務(wù)總裁 家庭及個(gè)人護(hù)理家庭及個(gè)人護(hù)理 業(yè)務(wù)總裁業(yè)務(wù)總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān) HR總監(jiān)總監(jiān)跨國(guó)戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理的需要， 2023年 2月，全球 CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，進(jìn)行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。三、聯(lián)合利華的中國(guó)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華在中國(guó)的 “本土化 ”戰(zhàn)略地區(qū)方面三大業(yè)務(wù)的總部均在中國(guó)，根據(jù)產(chǎn)品和成本安排其他支持性部門產(chǎn)品方面產(chǎn)品更加貼近中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣，例如在冰淇淋中加入紅豆職能方面以研發(fā)為例， 2023年 2月在上海成立了全球第六個(gè)研發(fā)中心，投入 ，在此工作的中國(guó)科研人員達(dá) 150人聯(lián)合利華中國(guó)總部聯(lián)合利華中國(guó)總部地區(qū)地區(qū) 產(chǎn)品產(chǎn)品 職能職能上海上海 合肥合肥北京北京 家庭家庭個(gè)人護(hù)理個(gè)人護(hù)理 食品食品 冰淇淋冰淇淋 管理管理 采購(gòu)采購(gòu) 生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)聯(lián)合利華在中國(guó)的混合型組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華在中國(guó)采取的是典型的混合結(jié)構(gòu)，綜合考慮了地區(qū)、產(chǎn)品、職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，力求從各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面更加貼近中國(guó)消費(fèi)者，提供更高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，支持 “本土化 ”戰(zhàn)略的推行。 　　　 通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門 和裁減人員， 將原有的縱向?qū)蛹?jí)聯(lián)系轉(zhuǎn)化為橫向聯(lián)系。 1970年博希出任總裁，決定采用 事業(yè)部制 ，引入 戰(zhàn)略規(guī)劃 ，開(kāi)展 戰(zhàn)略管理 。? 事業(yè)部制（ SBU）公司事業(yè)部 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)工廠 工廠 工廠職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)工廠 工廠 工廠職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。? 適合現(xiàn)代化的大型企業(yè)。組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì)職能分工部門劃分崗位說(shuō) 明工作流 程企業(yè)管理制度的概念? 企業(yè)管理制度 是企業(yè)為求得最大效益，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動(dòng)中指定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定的總稱，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。 1764年的一場(chǎng)大火燒毀了圖書館。校長(zhǎng)感謝他，然后下令把他開(kāi)除，理由是他違反了校規(guī)。? 哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛的一切，比讓道德看守哈佛更有效。 制定制度要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)本企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)類型、技術(shù)特性及管理溝通的需要等，制度要體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)，保證制度規(guī)范具有可行性、適用性。制定制度要從需要出發(fā)，必要的制度一個(gè)不能少，不必要的制度一個(gè)也不可要，否則會(huì)擾亂組織的正常活動(dòng)。 制定制度要合理，一方面要體現(xiàn)制度嚴(yán)謹(jǐn)、公正、高度的制約性、嚴(yán)肅性，同時(shí)要考慮人性的特點(diǎn)，避免不近情、不合理等情況出現(xiàn)。也就是說(shuō)要考慮周密