企業(yè)文化與員工激勵概述-wenkub
2023-03-17 15:31:49 本頁面
【正文】 216。 案例 1： IBM的 “ 果園 ” 、 “ 大鐵塊 ” 、 “ 癮君子 ” 、 “ 表演者 ”216。語言216。如集體談判216。識別存在的問題，研究解決問題的辦法216。 表彰儀式216。如新員工歡迎大會216。案例 3：麥當勞中國的廚師的紅地毯之行216。儀式216。 “ 你不能辭職，一走了之，你是我花了很多銀子培訓得來的，你得留下挽回損失。上班期間玩游戲的員工被辭退、英國勞工大臣的請辭、扁家庭的負刑216。兄弟便是朱德、總裁受批評216。Martin）216。 案例 1：諾斯拉姆公司的顧客退貨政策216。告訴新員工組織中曾經(jīng)發(fā)生的事件；216。 （一）象征 /指標216。（一）象征 /指標216。216。216。鷹文化216。 指企業(yè)員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的 基本信念、價值標準和行為規(guī)范體系的總和， 具體包括使命、愿景、宗旨、經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標等。 一個中國人開車去超市購物，出來后發(fā)現(xiàn)一個日本老人正在用手帕幫他擦車。中國人好奇之余上前詢問： “老人家，您為什么幫我擦車??？ ”日本老人非常嚴肅地回答道： “我是日本豐田公司的退休員工，我不能容忍在我眼皮底下有如此臟的車。216。 研究表明，一窩小鷹的存活率很低可能與老鷹的喂食習慣有關(guān)。蟹文化216。 組織里常有一些人，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓。（二）行為規(guī)范 216。故事216。證實重要的價值觀與行為規(guī)范；216。 案例 2：海爾張瑞敏舉起大錘砸冰箱216。人人都必須遵守準則嗎？216。小人物能夠升任高官嗎？216。員工遇到困難時，能夠獲得組織的幫助嗎？216。 ”216。儀式是一系列活動的重復，這些活動能夠表達并強化組織的核心價值觀216。組織使用的六種類型的儀式216。 降級儀式216。傳播好消息，認可個人的成就，激發(fā)他人去努力216。如年終總結(jié)會議216。 整合儀式216。 組織中特有的行話與語氣，只有內(nèi)部成員才能懂得的詞匯216。 案例 2：關(guān)于 “ 里邊來 ”216。 公司的口號（海爾 “ 真誠到永遠 ” ）216。 工作服（海爾是海）等。 “ 免下車 ” 窗戶意味著可得到快速服務。最重要的是，一切都很干凈，服務人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。盡管相距不過10個街區(qū)，但是卻有著完全不同的格調(diào)。173。并且，這些物質(zhì)象征進一步將企業(yè)文化的相關(guān)信息傳達給了新的員工們。 含義216。 例如， “ 和同事分享信息 ” 這一規(guī)范鼓勵員工在完成工作時相互合作。 “ 我們一直這么干 ” 說明組織傾向于維持現(xiàn)狀。 有些組織鼓勵員工業(yè)余多交往，有些組織的員工下班后互不來往。 有些組織允許員工自由地表達自己的意見，有些組織偏愛 “ 好好先生 ” 。在 3M公司，要想把一項開發(fā)新產(chǎn)品的項目停下來，提供解釋的不是提出新設(shè)想的人，而是主張下馬的主管。一旦新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，公司就會熱烈慶賀。216。例如， “ 追求最佳 ” 、 “ 服務第一 ” 等216。領(lǐng)導質(zhì)量216。 （四）核心假設(shè)216。 人類的本性216。組織與環(huán)境是支配關(guān)系還是和諧關(guān)系？216。什么是真實？什么是真理？216。應當主動還是被動？應當自我發(fā)展還是聽天由命？216。人和人之間應當競爭還是應當合作？216。 員工在多大程度上被期望進行創(chuàng)造活動，如產(chǎn)生新思想、開發(fā)新產(chǎn)品。216。結(jié)果導向216。 指工作氣氛是否放松、悠閑。216。 （二）組織文化的類型216?？煽诳蓸饭?、通用汽車公司、 IMB公司等216。德爾塔航空公司 (Delta績效高的高級人才常能得到巨額回報，因此工作勤奮賣力216。216。 鼓勵、提倡有助于提高組織適應環(huán)境變化的規(guī)范與信息。 強調(diào)組織遠景的開發(fā)，鼓勵員工努力實現(xiàn)與遠景（市場份額、利潤增長）相匹配的具體成就，承諾相應的報酬。216。 根據(jù) 焦點、偏愛、及過程或方法 性質(zhì)劃分216。216。等級文化216。 強調(diào)組織的生產(chǎn)率，告知員工只有績效高才能報酬優(yōu)厚。組織的創(chuàng)始人對組織早期文化的建立具有主要的影響。沃森雖然已于 1965年去世，但是他在研究開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、員工著裝和補償方面的理念至今仍影響著 IBM的經(jīng)營實踐。沃爾瑪公司的承諾 — 節(jié)儉、樸實和物有所值，直接來源于晚年的山姆 .沃頓。21
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