【正文】 ? 適合現(xiàn)代化的大型企業(yè)。? 扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場主導(dǎo)地位的組織。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)GE改革后組織結(jié)構(gòu) (1981—2023 年 )扁平化事業(yè)部型? 組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。? 事業(yè)部制（ SBU）公司事業(yè)部 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)工廠 工廠 工廠職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)工廠 工廠 工廠職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)? 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的聯(lián)合大型企業(yè)。 1970年博希出任總裁，決定采用 事業(yè)部制 ，引入 戰(zhàn)略規(guī)劃 ，開展 戰(zhàn)略管理 ?！　? 案例：銀行扁平化結(jié)構(gòu) 扁平化管理措施? 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織? 打造協(xié)作型團(tuán)隊(duì)組織? 培養(yǎng)新型的管理文化和管理理念? 進(jìn)行企業(yè)再造和流程再造? 加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建設(shè)? 背景介紹 : 1953—1970 年 GE總裁：卡笛納實(shí)行 分權(quán)方案設(shè)計(jì) （ 將公司分拆成 150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 ）分權(quán)管理使得部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好， 長遠(yuǎn)發(fā)展問題很少人去關(guān)心 ,系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差 是其最大的缺點(diǎn)。 　　　 通過減少管理層次、壓縮職能部門 和裁減人員， 將原有的縱向?qū)蛹?jí)聯(lián)系轉(zhuǎn)化為橫向聯(lián)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型直線制職能制直線職能制傳統(tǒng)型現(xiàn)代型事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制多維制直線制企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)經(jīng)理車間主任車間主任 車間主任組長 組長 組長優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：適用面窄職能制各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu) 要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)； 發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理秩序混亂； 不利于健全責(zé)任制直線職能制（ U型 ）以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的參謀部職能部門擬定的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令由生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)職能部門對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只能起業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作用優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮 專業(yè)管理缺點(diǎn)：缺乏橫向聯(lián)系事業(yè)部制 (M型 )根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立經(jīng)營事業(yè)部 ，各事業(yè)部在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧各事業(yè)部作為一個(gè)利潤中心，統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品或地區(qū)的生產(chǎn)、銷售、采購等全部活動(dòng)在經(jīng)營管理上是擁有相應(yīng)自主權(quán)的自主經(jīng)營單位對(duì)公司賦予的任務(wù)承擔(dān)全部的責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：聯(lián)合化與專業(yè)化相結(jié)合；戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離；調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性缺點(diǎn)：總部控制難度大，易出現(xiàn)本位主義；人才難以獲得模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制是一種介于 U型和 M型之間的結(jié)構(gòu)形式所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè) “ 生產(chǎn)單位 ”生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有 “ 模擬性 ” 的盈虧責(zé)任 總經(jīng)理產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù) 人力資源 市場采購 市場營銷生產(chǎn)單位職能部門 職能部門車間車間 車間生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位優(yōu)點(diǎn)：解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題缺點(diǎn)：職責(zé)權(quán)限不夠清晰矩陣制圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，工作效率提高 集中專業(yè)人員，激 發(fā)工作積極性缺點(diǎn)：管理困難，指揮上雙重性 易產(chǎn)生臨時(shí)觀念多維制多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）的基礎(chǔ)上建立起來的 多維組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)組織系列構(gòu)成：1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，產(chǎn)品利潤中心2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，專業(yè)成本或預(yù)算中心3）按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，地區(qū)利潤中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模工作工作任務(wù)任務(wù)環(huán)境環(huán)境影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素? 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要? 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織工作重點(diǎn)以及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變戰(zhàn)略環(huán)境? 企業(yè)所面臨的環(huán)境分兩大類：社會(huì)環(huán)境和工作環(huán)境? 社會(huì)環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等，這些環(huán)境對(duì)所有的企業(yè)都是共同的，無差異性 ? 工作環(huán)境，是指與個(gè)別企業(yè)相關(guān)聯(lián)的，更為具體的因素，包括消費(fèi)者、供應(yīng)者、競爭者、社會(huì)政治和技術(shù)因素等，它對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響更具有直接性工作任務(wù)? 工作任務(wù)與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系密切? 對(duì)于重復(fù)、簡單或者大批量的生產(chǎn)工作，采用正式的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)有利于指揮和管理；反之，對(duì)于有創(chuàng)造性的或者單件小批量的生產(chǎn)工作，應(yīng)用的是變化的技術(shù)，產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化程度低，組織結(jié)構(gòu)采用分權(quán)式則更為合適企業(yè)規(guī)模 ? 規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不容忽視的因素? 一般而言，小企業(yè)適合直線型組織結(jié)構(gòu)，幾乎不需要部門化；而大企業(yè)由于部門增多，管理層次增加，部門之間協(xié)調(diào)困難，因此采用事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、多維制等較復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。三、聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華在中國的 “本土化 ”戰(zhàn)略地區(qū)方面三大業(yè)務(wù)的總部均在中國，根據(jù)產(chǎn)品和成本安排其他支持性部門產(chǎn)品方面產(chǎn)品更加貼近中國消費(fèi)者習(xí)慣，例如在冰淇淋中加入紅豆職能方面以研發(fā)為例， 2023年 2月在上海成立了全球第六個(gè)研發(fā)中心，投入 ，在此工作的中國科研人員達(dá) 150人聯(lián)合利華中國總部聯(lián)合利華中國總部地區(qū)地區(qū) 產(chǎn)品產(chǎn)品 職能職能上海上海 合肥合肥北京北京 家庭家庭個(gè)人護(hù)理個(gè)人護(hù)理 食品食品 冰淇淋冰淇淋 管理管理 采購采購 生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)聯(lián)合利華在中國的混合型組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結(jié)構(gòu)，綜合考慮了地區(qū)、產(chǎn)品、職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，力求從各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面更加貼近中國消費(fèi)者，提供更高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，支持 “本土化 ”戰(zhàn)略的推行。其優(yōu)點(diǎn)有：靈活性強(qiáng)，易于公司內(nèi)部進(jìn)行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化重點(diǎn)。 聯(lián)合利華集團(tuán)聯(lián)合利華集團(tuán) CEO歐洲區(qū)總裁歐洲區(qū)總裁 非洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁 亞非區(qū)總裁亞非區(qū)總裁 食品業(yè)務(wù)總裁食品業(yè)務(wù)總裁 家庭及個(gè)人護(hù)理家庭及個(gè)人護(hù)理 業(yè)務(wù)總裁業(yè)務(wù)總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān) HR總監(jiān)總監(jiān)跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理的需要， 2023年 2