【正文】 時(shí)發(fā)出信號。美國最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是 11′x17′帳頁紙。無論是使用 4S， 5S，還是 6S，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換，而丌是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。在日詫里這五個(gè)術(shù)詫是： 1． 整理（ Seiri）：從必要的項(xiàng)目 172?！ぞ撸慵?，材料，文件中分離，幵丟棄那些丌必要的東西 2． 整頑（ Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（ Seiso）：打掃不清洗 4． 清潔（ Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè) S所導(dǎo)致的清潔 5． 紈律（ Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè) S的紈律 ? 5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。 參見： Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作） A3 Report (A3報(bào)告 ) 一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（ A3）紙上。 參見： VSM（價(jià)值流圖） AB Control (AB控制 ) 一種控制兩臺機(jī)器或是兩個(gè)工位乊間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。 Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情冴（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝敀障，操作員的延諢，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。這些燈號可以讓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。如果需求也增加 20％，這表示真實(shí)敁率提高了。對于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。 參見： Errorproofing (差錯(cuò)預(yù)防 )， FixedPosition Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動(dòng)化）。 由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。 參見： Demand Amplification（需求擴(kuò)大）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） Capital Linearity (線性化的設(shè)備投資 ) 一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為 105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購一個(gè)單元的設(shè)備。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。 很多公司都交換使用“ Cell”和“ Line”這兩個(gè)術(shù)語。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。這個(gè)術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。 Changeover (換模 ) 通過更換模具（也稱為安裝 setup），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。 參見： Value Stream Manager(價(jià)值流經(jīng)理）。 參見： Batch and Queue（批量生產(chǎn)）， flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），OnePiece Flow（單件流）。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。 Cycle Time (周期時(shí)間 ) 指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。然而，對于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為 （ 5分鐘 x 60秒 = 300秒 , 300秒 / 22= ） Demand Amplification (需求擴(kuò)大 ) 在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，進(jìn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為 Forrester敁應(yīng)（二十世紈五十年代 MIT的 Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭敁應(yīng)（ Bullwhip Effect）。 下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（ Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約 177。35％。 參見： Buildtoorder（按訂單制造）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） DesignIn (共同設(shè)計(jì) ) 顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。 計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。例如，如果一臺機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為 20s，加上裝載與卸載所需的 30s，以及換模時(shí)間 30s除以最小批量零件數(shù) 30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于 20+30+1＝ 51秒。 為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。 一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。然而，一臺機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。 First In, First Out (FIFO) (先進(jìn)先出 ) 一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。 先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e (one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（ shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。 2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤滑 3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？ 潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。 參見： Kaizen（改進(jìn)）； Plan（計(jì)劃）， Do（實(shí)施）， Check（檢查）， Act（行動(dòng)）。管理人員在評估問題乊后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束乊前解決問題。 參見： Andon（信號燈），Automatic Line Stop（自動(dòng)停止生產(chǎn)線）， Jidoka（自動(dòng)化） Flow Production (流水線生產(chǎn) ) 亨利 .福特 (Henry Ford)于 1913年在密歇根州的 Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。前三個(gè) M代表資源，第四個(gè) M指使用資源的方法。 Greenfield (新建工廠 ) 一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn) 100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照 AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。 圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。例如產(chǎn)品 A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品 B的批量時(shí)間為 10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品 C的批量時(shí)間為 40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。 Inspection (檢查 ) 在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。 參見：差錯(cuò)預(yù)防， Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再從那個(gè)點(diǎn)向上流動(dòng) ——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。 參見： VSM（價(jià)值流圖）。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運(yùn)庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。 為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個(gè)影響因素 ——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績，而人為的減少庫存。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫存價(jià)值就不斷增高了。 注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。 庫存相關(guān)術(shù)語 Jidoka (自動(dòng)化 ) 一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。通過消除缺陷的根源，來幫助改進(jìn)質(zhì)量（ buildin quality）。 Jidoka這個(gè)概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人 Sakichi Toyota的發(fā)明。在日語里， Jidoka是一個(gè)由 Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫法 kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。 JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。 19491950年，豐田公司總工 Taiichi Ohno邁出了他走向 JIT目標(biāo)的第一步 . 參見： Continuous Flow（連續(xù)流）， Heijunka（均衡化）， Jidoka（自動(dòng)化），Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)）， Takt Time（節(jié)拍時(shí)間）， Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。因此 Kaikaku也被稱為“ breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對比。 價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組 ——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理 ——進(jìn)行分析、實(shí)施、測試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。 參見： Gemba（現(xiàn)場 )； Jishuken（自主研修 )； Kaizen（改善 )； Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng) ) Kanban (看板 ) 看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號工具?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板 )。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。 要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。 2． 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。 6． 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。 參見：投資線性化。 我們假設(shè) A公司（一個(gè)零售商 )直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從 B公司 (一個(gè)制造商 )大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。 參見： Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)） 對比： Mass Production（大規(guī)模制造） Lean Production (精益生產(chǎn) ) 一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。（ Womack， Jones和 Roos1990, ）“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語由 MIT國際機(jī)動(dòng)車輛項(xiàng)目的助理研究員 John Krafcik于 20世紀(jì) 80年代最先提出。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（ A）高，（ B）中，（ C）低，和（ D）不經(jīng)常的訂單四種類型。 這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)， 對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。以下列出了幾種不同的分配方法： 1. 直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。 4. 混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。 Non ValueCreating Time（非增值時(shí)間） 從顧客的觀點(diǎn)來看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。 Order Lead Time（訂單交付期） 產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運(yùn)，以及支付方式等等。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（ FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。 Plan For Every Part(PFEP) (為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃 ) 對生產(chǎn)過程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。 在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。 參見： MultiProcess Handling（多過程操作）。 PDCA有四個(gè)階段： 計(jì)劃：確定一個(gè)過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案 檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價(jià)改進(jìn)結(jié)果 行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個(gè)循環(huán) Policy Deployment (政策實(shí)施 ) 一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。公司高級管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評估。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。 下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。 Product Family Matrix (產(chǎn)品系列矩陣 ) 一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量不計(jì)劃丌符時(shí)，問題不發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。 參見： Plan, Do, Check, Act