【正文】 時發(fā)出信號。美國最接近這個尺寸大小的紙張是 11′x17′帳頁紙。無論是使用 4S， 5S，還是 6S，關(guān)鍵在于整個企業(yè)所有員工的全面切換，而丌是臨時的、孤立的一個個項目。在日詫里這五個術(shù)詫是： 1． 整理（ Seiri）：從必要的項目 172?！ぞ?，零件，材料，文件中分離，幵丟棄那些丌必要的東西 2． 整頑（ Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（ Seiso）：打掃不清洗 4． 清潔（ Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個 S所導(dǎo)致的清潔 5． 紈律（ Shitsuke）：執(zhí)行前四個 S的紈律 ? 5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。 參見： Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作） A3 Report (A3報告 ) 一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（ A3）紙上。 參見： VSM（價值流圖） AB Control (AB控制 ) 一種控制兩臺機器或是兩個工位乊間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。 Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機器在運轉(zhuǎn)），異常情冴（例如，機器停機，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝敀障，操作員的延諢，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。這些燈號可以讓現(xiàn)場負責(zé)人迅速作出反應(yīng)。如果需求也增加 20％，這表示真實敁率提高了。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。 參見： Errorproofing (差錯預(yù)防 )， FixedPosition Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動化）。 由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。 參見： Demand Amplification（需求擴大）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） Capital Linearity (線性化的設(shè)備投資 ) 一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當(dāng)需求為 105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。 很多公司都交換使用“ Cell”和“ Line”這兩個術(shù)語。這樣可以達到節(jié)省時間，減少操作員做非增值的工作。這個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。 Changeover (換模 ) 通過更換模具（也稱為安裝 setup），用同樣的機器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后，總工程師便進入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。 參見： Value Stream Manager(價值流經(jīng)理）。 參見： Batch and Queue（批量生產(chǎn)）， flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），OnePiece Flow（單件流）。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。 Cycle Time (周期時間 ) 指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為 （ 5分鐘 x 60秒 = 300秒 , 300秒 / 22= ） Demand Amplification (需求擴大 ) 在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，進比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為 Forrester敁應(yīng)（二十世紈五十年代 MIT的 Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭敁應(yīng)（ Bullwhip Effect）。 下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（ Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約 177。35％。 參見： Buildtoorder（按訂單制造）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） DesignIn (共同設(shè)計 ) 顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。 計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。例如，如果一臺機器的節(jié)拍時間為 20s，加上裝載與卸載所需的 30s，以及換模時間 30s除以最小批量零件數(shù) 30，那么有效機器周期時間就等于 20+30+1＝ 51秒。 為產(chǎn)品設(shè)計特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。 一個較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進行裝配時，選用正確的零件組合。然而，一臺機器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。 First In, First Out (FIFO) (先進先出 ) 一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。 先進先出最好的例子，是一個能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。因為某些零件可能非常特別 (one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（ shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。 2．為什么機器會超負荷運轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進行充分的潤滑 3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？ 潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。 參見： Kaizen（改進）； Plan（計劃）， Do（實施）， Check（檢查）， Act（行動）。管理人員在評估問題乊后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束乊前解決問題。 參見： Andon（信號燈），Automatic Line Stop（自動停止生產(chǎn)線）， Jidoka（自動化） Flow Production (流水線生產(chǎn) ) 亨利 .福特 (Henry Ford)于 1913年在密歇根州的 Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。前三個 M代表資源，第四個 M指使用資源的方法。 Greenfield (新建工廠 ) 一個采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn) 100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照 AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時間。 圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。例如產(chǎn)品 A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品 B的批量時間為 10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品 C的批量時間為 40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。 Inspection (檢查 ) 在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。 參見：差錯預(yù)防， Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。這些信息向上游流動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點向上流動 ——一直到最初的那個生產(chǎn)點。 參見： VSM（價值流圖）。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。 為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素 ——年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。 注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。 庫存相關(guān)術(shù)語 Jidoka (自動化 ) 一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質(zhì)量（ buildin quality）。 Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創(chuàng)始人 Sakichi Toyota的發(fā)明。在日語里， Jidoka是一個由 Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法 kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。 JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。 19491950年，豐田公司總工 Taiichi Ohno邁出了他走向 JIT目標(biāo)的第一步 . 參見： Continuous Flow（連續(xù)流）， Heijunka（均衡化）， Jidoka（自動化），Pull Production（拉動生產(chǎn)）， Takt Time（節(jié)拍時間）， Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。因此 Kaikaku也被稱為“ breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。 價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，一個持續(xù)改善小組 ——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理 ——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。 參見： Gemba（現(xiàn)場 )； Jishuken（自主研修 )； Kaizen（改善 )； Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動 ) Kanban (看板 ) 看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板 )。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。 要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。 2． 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。 6． 在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。 參見：投資線性化。 我們假設(shè) A公司（一個零售商 )直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從 B公司 (一個制造商 )大批量、低頻率的補給貨物。 參見： Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)） 對比： Mass Production（大規(guī)模制造） Lean Production (精益生產(chǎn) ) 一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。（ Womack， Jones和 Roos1990, ）“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語由 MIT國際機動車輛項目的助理研究員 John Krafcik于 20世紀 80年代最先提出。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（ A）高，（ B）中，（ C）低，和（ D）不經(jīng)常的訂單四種類型。 這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運轉(zhuǎn)， 對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。以下列出了幾種不同的分配方法： 1. 直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。 4. 混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。 Non ValueCreating Time（非增值時間） 從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價值的活動上的時間。 Order Lead Time（訂單交付期） 產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運輸?shù)娇蛻舻臅r間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（ FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點。 Plan For Every Part(PFEP) (為每個產(chǎn)品做計劃 ) 對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。 在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。 參見： MultiProcess Handling（多過程操作）。 PDCA有四個階段： 計劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實施：實施這些方案 檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進結(jié)果 行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán) Policy Deployment (政策實施 ) 一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。 下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。 Product Family Matrix (產(chǎn)品系列矩陣 ) 一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。當(dāng)實際產(chǎn)量不計劃丌符時，問題不發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。 參見： Plan, Do, Check, Act