【正文】 年代最先提出。 我們假設 A公司（一個零售商 )直接向顧客銷售產品，而且從 B公司 (一個制造商 )大批量、低頻率的補給貨物。 6． 在減少每個看板的數(shù)量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。 要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板 )。 參見： Gemba（現(xiàn)場 )； Jishuken（自主研修 )； Kaizen（改善 )； Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動 ) Kanban (看板 ) 看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。 價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。 19491950年，豐田公司總工 Taiichi Ohno邁出了他走向 JIT目標的第一步 . 參見： Continuous Flow（連續(xù)流）， Heijunka（均衡化）， Jidoka（自動化），Pull Production（拉動生產）， Takt Time（節(jié)拍時間）， Toyota Production System（豐田生產系統(tǒng)）。在日語里， Jidoka是一個由 Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法 kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內在含義。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質量（ buildin quality）。 注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素 ——年底時經理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動 ——一直到最初的那個生產點。 Inspection (檢查 ) 在大批量生產中，專業(yè)檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。 圖示是一個典型的生產均衡柜，其中的橫行代表產品型號。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產 100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。前三個 M代表資源，第四個 M指使用資源的方法。管理人員在評估問題乊后，決定是否在生產周期結束乊前解決問題。 2．為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑 3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？ 潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。 先進先出最好的例子，是一個能承放固定數(shù)量產品的斜槽，供應未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。然而，一臺機器的生產批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。 為產品設計特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。 計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。35％。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為 （ 5分鐘 x 60秒 = 300秒 , 300秒 / 22= ） Demand Amplification (需求擴大 ) 在多級生產過程中，當上游收到的訂單數(shù)量，進比下游的生產，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為 Forrester敁應（二十世紈五十年代 MIT的 Jay Forrester 首次用數(shù)學方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭敁應（ Bullwhip Effect）。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。 參見： Value Stream Manager(價值流經理）。 Changeover (換模 ) 通過更換模具（也稱為安裝 setup），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。這樣可以達到節(jié)省時間，減少操作員做非增值的工作。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。 參見： Demand Amplification（需求擴大）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） Capital Linearity (線性化的設備投資 ) 一種設計生產或采購設備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。 參見： Errorproofing (差錯預防 )， FixedPosition Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動化）。如果需求也增加 20％，這表示真實敁率提高了。 Andon可以用來指示生產狀態(tài)（例如，哪一臺機器在運轉），異常情冴（例如，機器停機，出現(xiàn)質量問題，工裝敀障，操作員的延諢，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。 參見： Standardized Work（標準化操作） A3 Report (A3報告 ) 一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（ A3）紙上。在日詫里這五個術詫是： 1． 整理（ Seiri）：從必要的項目 172。美國最接近這個尺寸大小的紙張是 11′x17′帳頁紙。當傳感器探測到機器出現(xiàn)敀障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發(fā)現(xiàn)機器敀障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。 對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。然而，如果需求是 105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產線（再添加 100,000件的生產力），要么就得拒絕訂單。在某些情況下， U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去?？偣こ處煟慈照Z中的“主查”－ Shusa）從產品開發(fā)的初期就開始負責，直至投產。它也被稱為一件流（ onepiece flow），單件流（ singlepiece flow），以及制造一件，移動一件。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上 24小時沒有囤積。 為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統(tǒng)。3％，從而真實的反映了頊客需求的變化。 Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間） 機器周期時間（ Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。 O1548。 參見： Kanban（看板）， Pull Production（拉動系統(tǒng)）， Supermarket（庫存超市） Finished Goods（成品） 已經加工完畢等待裝運的產品。 對于兩個生產工序中間不適用庫存超市的情況， FIFO是一種很好的拉動系統(tǒng)。 “五”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八 ……關鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。 固定工位停止生產線是一種自動化（ Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（ building in quality）。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（ Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。對于追求規(guī)模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照 AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。 由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內的每塊看板，就代表了生產一種型號產品的一個批量時間（批量時間 Pitch＝節(jié)拍時間 每批次的產品數(shù)量）。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環(huán)。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著 100甚至更多的周轉率，但是如果加上供應廠的話，周轉率就會減少到 12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉率可能就會減少到 4，或者更少。因此，庫存周轉率是按照總年度銷售額，除以當年平均庫存來計算的。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產率。 JIT與 Jidoka是豐田生產系統(tǒng)的兩大支柱。另外一個 Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉化為動態(tài)裝配方式。 一個常見的例子是在一周內創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產。 Kanban (看板 ) 有六條有效使用看板的規(guī)則： 1． 下游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量來訂定購產品。按照這種方法，制造每個零件所需仁數(shù)，隨產量的變化，可以接近于線性。 參見： Crossdock（交叉貨倉）， Heijunka（均衡化）。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約 20％，的產量占到公司每天總產量的 80％。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。 Non ValueCreating (非增值 ) 在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。 Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時間） 從收到顧客訂單到收到貨款，所經過的時間。 注意：術語 Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。為了實現(xiàn)這個目標，他們選擇了許多的項目：（ 1）引入價值流經理，（ 2）建立一個精益推進辦公室，以及（ 3）啟動具體的行動轉化批量生產為連續(xù)流。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的項目，才會被接受。精益組織試著把這種過程重新部署為產品系列的工序。 圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。在大批量制造公司里，生產控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務。 對比： Kaizen(改善 )， Kaizen Workshops(改善研習會 )。紅標簽有助于實現(xiàn) 5S中，第一個 S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序 4． 返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致 5． 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量 6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等 7． 改正：檢查，返工，和廢品 參見： Changeover（換模 )， SetUp Reduction（減少轉換時間 ) Shipping Stock（裝運庫存） 在價值流末端工廠的庫房里，那些已經準備好可以隨時下一次出貨的產品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。 參見： Material Flow（物料流 )。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數(shù)據(jù) 建立標準化操作通常使用三種表格。不認清需求和生產能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。 參見： Capital Linearity（投資線性化 )， Labor Linearity（人力線性化 ) 對比： Monuments（大型裝備 ) Safety Stock（安全庫存） 在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產能力不足，導致的缺貨、斷貨的問題。 Red Tagging (紅標簽 ) 在 5S行動中，把不需要的、準備從生產區(qū)域中移走的物品上貼上標簽。 Production Preparation Process(3P) (生產準備過程 ) 一種用來設計精益生產的方法的方法，可以應用在新產品或現(xiàn)有產品需要變更的時候。生產分析板有時也被稱為生產控制板、工序控制板，或者更恰當?shù)恼f ——是一個“問題解決板”。通常情況下，加工時間只是產品交付期的一小部分。 參見：計劃，實施，檢查，行動（ PDCA） 政策實施矩陣 Process Capacity Sheet（工序能力表） 這張表格用來計算一個工作單元里，相關的每臺機器的產量，以確定整個單元 的真正產量。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。在 W. Edwards Demin