【正文】 示真實敁率提高了。如果需求還保持在 100，那么提高真實敁率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用 8個人每天生產(chǎn) 100件產(chǎn)品。 Automatic Line Stop (自動停止生產(chǎn)線 ) 出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。 對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。如果無法在生產(chǎn)周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結(jié)束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產(chǎn)。 這個例子解釋了自動化（ Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。 參見： Errorproofing (差錯預(yù)防 )， FixedPosition Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動化）。 Batch and Queue (批量生產(chǎn) ) 一種生產(chǎn)方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個生產(chǎn)工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。 參見： Continuous Flow(連續(xù)流 )， Lean Production（精益生產(chǎn)）， Overproduction（過量生產(chǎn)）， Push Production（推動生產(chǎn)） Buffer Stock (緩沖庫存 ) 存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。 由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。 BuildtoOrder (按訂單制造 ) 生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。 這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標(biāo)，因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費。 參見： Demand Amplification（需求擴(kuò)大）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） Capital Linearity (線性化的設(shè)備投資 ) 一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。 例如，投資一套年產(chǎn)力為 100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購十套較小的設(shè)備，分裝到十個年產(chǎn)力為 10,000件的生產(chǎn)單元中。 如果 100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備 100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是 105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加 100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當(dāng)需求為 105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會非常微小。 參見： Labor Linearity（勞動力線性化）， Monument（紀(jì)念碑）， Rightsized Tools（適度裝備）。 Cell (生產(chǎn)單元 ) 制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。 U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因為 U型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下， U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。 很多公司都交換使用“ Cell”和“ Line”這兩個術(shù)語。 參見： Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表）， Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作 )。 Cell (生產(chǎn)單元 ) 是一種實施單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺機(jī)器運送到另一臺機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時間，減少操作員做非增值的工作。 例如，在一個生產(chǎn)單元里，第一臺機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機(jī)器上。而此時，第二臺機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機(jī)器，并接著把這臺機(jī)器完成的工件，運送到它后面的那臺機(jī)器上，以此類推在這個單元里進(jìn)行下去。這個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。 參見： Cell（生產(chǎn)單元）， Continuous Flow（連續(xù)流） Change Agent (實施改變的領(lǐng)導(dǎo)者 ) 負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并且堅持執(zhí)行下去。 執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。 Changeover (換模 ) 通過更換模具（也稱為安裝 setup），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。 參見： Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具） Chief Engineer (總工程師 ) 在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的管理者 (例如 ,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車）?？偣こ處煟慈照Z中的“主查”－ Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)。 總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。 參見： Value Stream Manager(價值流經(jīng)理）。 Continuous Flow (連續(xù)流 ) 通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品的時候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。 連續(xù)流可以通過很多種方法來實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（ manual cell）等。它也被稱為一件流（ onepiece flow），單件流（ singlepiece flow），以及制造一件，移動一件。 參見： Batch and Queue（批量生產(chǎn)）， flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），OnePiece Flow（單件流）。 CrossDock (交叉貨倉 ) 一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。 常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。 由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上 24小時沒有囤積。 Cycle Time (周期時間 ) 指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時間之和。 周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共 22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為 （ 5分鐘 x 60秒 = 300秒 , 300秒 / 22= ） Demand Amplification (需求擴(kuò)大 ) 在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，進(jìn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為 Forrester敁應(yīng)（二十世紈五十年代 MIT的 Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭敁應(yīng)（ Bullwhip Effect）。 導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個主要原因是： (a)太多可以調(diào)整訂單的決策點； (b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延諢（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延諢的時間越長，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因為預(yù)測的數(shù)量越丌準(zhǔn)確。 為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經(jīng)常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統(tǒng)。 下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（ Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約 177。3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過 Beta和 Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常丌穩(wěn)定。當(dāng) Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時，每個月的需求已擴(kuò)大到 177。35％。 需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的訃識。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是 177。3％，從而真實的反映了頊客需求的變化。 參見： Buildtoorder（按訂單制造）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） DesignIn (共同設(shè)計 ) 顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。 典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。 Downtime (停工期 ) 計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。 計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護(hù)工作所花費的時間。 非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。 參見： Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率）， Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。 Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時間） 機(jī)器周期時間（ Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。例如，如果一臺機(jī)器的節(jié)拍時間為 20s，加上裝載與卸載所需的 30s，以及換模時間 30s除以最小批量零件數(shù) 30，那么有效機(jī)器周期時間就等于 20+30+1＝ 51秒。 Efficiency (效率 ) 用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。 ErrorProofing (預(yù)防差錯 ) 防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防（ mistakeproofing）， Pokayoke(差錯預(yù)防 )，以及 Bakayoke(foolproofing 傻子都犯不了錯誤 ) 常見的例子包括： O1548。 為產(chǎn)品設(shè)計特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。 O1548。 零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個工序。 O1548。 一個較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時，選用正確的零件組合。 參見： Inspection（檢查），Jidoka（自動化） Every Product Every Interval (EPEx) (生產(chǎn)批次頻率 ) 在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的頻率。 如果工序中的一臺機(jī)器，每三天換模一次，來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔 EPEx就是三天。一般而言， EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機(jī)器，來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會產(chǎn)生較長的生產(chǎn)批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數(shù)目。 參見： Heijunka（均衡化） FillUp System (填補系統(tǒng) ) 在一個拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來取代或是填補后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。 參見： Kanban（看板）， Pull Production（拉動系統(tǒng)）， Supermarket（庫存超市） Finished Goods（成品） 已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。 First In, First Out (FIFO) (先進(jìn)先出 ) 一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。先進(jìn)入