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99種精益生產(chǎn)術(shù)語工具解釋培訓(xùn)資料-文庫吧

2024-12-25 09:33 本頁面


【正文】 示真實敁率提高了。如果需求還保持在 100,那么提高真實敁率的唯一途徑,就是如何以更少的投入,生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用 8個人每天生產(chǎn) 100件產(chǎn)品。 Automatic Line Stop (自動停止生產(chǎn)線 ) 出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。 對于自動生產(chǎn)線而言,這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān),用來探測異常情況,并且自動停止生產(chǎn)線。對于非自動生產(chǎn)線而言,通常設(shè)置一個固定工位,用來停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。如果無法在生產(chǎn)周期中解決問題,這個工位的操作員可以在周期結(jié)束的時候,通過繩子或是按鈕來停止生產(chǎn)。 這個例子解釋了自動化( Jidoka)的精益原則,它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個生產(chǎn)工序,并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對比的是,有些大批量的生產(chǎn)廠家,即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn),不得不返工時,仍維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn),為了是獲得較高的設(shè)備利用率。 參見: Errorproofing (差錯預(yù)防 ), FixedPosition Stop System(固定工位停止系統(tǒng)),Jidoka(自動化)。 Batch and Queue (批量生產(chǎn) ) 一種生產(chǎn)方法,指不考慮實際的需求,而大批量的生產(chǎn),導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個生產(chǎn)工序,造成大量庫存(包括在制品與成品)。 參見: Continuous Flow(連續(xù)流 ), Lean Production(精益生產(chǎn)), Overproduction(過量生產(chǎn)), Push Production(推動生產(chǎn)) Buffer Stock (緩沖庫存 ) 存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加,超過了生產(chǎn)能力時,通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。 由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用,因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為:顧客需求突然出現(xiàn)變化時,緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益;安全庫存則是用來防止上游工序,或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。 BuildtoOrder (按訂單制造 ) 生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量,而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn),使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。 這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標(biāo),因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費。 參見: Demand Amplification(需求擴(kuò)大), Heijunka(均衡化), Level Selling(均衡銷售) Capital Linearity (線性化的設(shè)備投資 ) 一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法,能夠以最少的資金投入,滿足客戶的需求變化。 例如,投資一套年產(chǎn)力為 100,000件產(chǎn)品的設(shè)備,或是采購十套較小的設(shè)備,分裝到十個年產(chǎn)力為 10,000件的生產(chǎn)單元中。 如果 100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話,那么這條具備 100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而,如果需求是 105,000個部件的話,情況就不相同了:廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線(再添加 100,000件的生產(chǎn)力),要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃,那么當(dāng)需求為 105,000個部件時,廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。這種情況下,由需求變化所引起的,每件產(chǎn)品的平均投資變化將會非常微小。 參見: Labor Linearity(勞動力線性化), Monument(紀(jì)念碑), Rightsized Tools(適度裝備)。 Cell (生產(chǎn)單元 ) 制造產(chǎn)品的各個工位之間,緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里,無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批,都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。 U型(如下圖所示)單元非常普遍,因為它把走動距離減小到最少,而且操作員可以對工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念,因為 U型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下, U型單元還可能安排第一個和最后一個工序,都由同一個操作員完成,這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。 很多公司都交換使用“ Cell”和“ Line”這兩個術(shù)語。 參見: Continuous Flow(連續(xù)流),Operator Balance Chart(操作員平衡表), Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作 )。 Cell (生產(chǎn)單元 ) 是一種實施單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里,機(jī)器可以自動的卸載產(chǎn)品,從而使操作員(也可能多名操作員)可以不用停機(jī),就能夠直接把工件,從一臺機(jī)器運送到另一臺機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時間,減少操作員做非增值的工作。 例如,在一個生產(chǎn)單元里,第一臺機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后,自動將工件送出,操作員把這個工件放到第二臺機(jī)器上。而此時,第二臺機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個周期,并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后,啟動機(jī)器,并接著把這臺機(jī)器完成的工件,運送到它后面的那臺機(jī)器上,以此類推在這個單元里進(jìn)行下去。這個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。 參見: Cell(生產(chǎn)單元), Continuous Flow(連續(xù)流) Change Agent (實施改變的領(lǐng)導(dǎo)者 ) 負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅定的意志力和決心,來發(fā)起根本性的改革,并且堅持執(zhí)行下去。 執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部,在變更初期,他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識,這些知識可以由精益專家來告訴他,但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。 Changeover (換模 ) 通過更換模具(也稱為安裝 setup),用同樣的機(jī)器或裝配線,生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時間的計算,從換模前加工完最后一個零件算起,到換模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。 參見: Single Minute Exchange of Die(一分鐘更換模具) Chief Engineer (總工程師 ) 在豐田公司,這個術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的管理者 (例如 ,一個汽車平臺,或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車)??偣こ處煟慈照Z中的“主查”- Shusa)從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé),直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后,總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外,總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)。 總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗,但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作,把從諸如車身工程,動力工程,或是采購等職能部門的員工,分配到項目中去,而非直接的管理員工。 參見: Value Stream Manager(價值流經(jīng)理)。 Continuous Flow (連續(xù)流 ) 通過一系列的工序,在生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品的時候,盡可能的使工序連續(xù)化,即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。 連續(xù)流可以通過很多種方法來實現(xiàn),包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元( manual cell)等。它也被稱為一件流( onepiece flow),單件流( singlepiece flow),以及制造一件,移動一件。 參見: Batch and Queue(批量生產(chǎn)), flow production(連續(xù)流生產(chǎn)),OnePiece Flow(單件流)。 CrossDock (交叉貨倉 ) 一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房,繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠,批發(fā)商或是零售商等。 常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商,他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物,而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時候,貨物立即被卸下,并被放置到多條傳輸通道上,以便裝載到開往不同工廠的卡車上。 由于交叉貨倉不用來存放貨物,因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是,通常貨物從入倉的汽車上卸下,再被運送到傳輸通道,并傳送至出倉的汽車上,是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高,就有可能保持交叉貨倉的地上 24小時沒有囤積。 Cycle Time (周期時間 ) 指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間,通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載,及卸載的時間之和。 周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如,某個噴漆工序完成一個共 22個零件需要五分鐘,那么對于這一個批量而言,周期時間就是五分鐘。然而,對于這個批量里的每個零件而言,周期時間則為 ( 5分鐘 x 60秒 = 300秒 , 300秒 / 22= ) Demand Amplification (需求擴(kuò)大 ) 在多級生產(chǎn)過程中,當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量,進(jìn)比下游的生產(chǎn),或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象,這也稱為 Forrester敁應(yīng)(二十世紈五十年代 MIT的 Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征)或是牛鞭敁應(yīng)( Bullwhip Effect)。 導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個主要原因是: (a)太多可以調(diào)整訂單的決策點; (b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延諢(例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序)。延諢的時間越長,需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重,因為預(yù)測的數(shù)量越丌準(zhǔn)確。 為了盡可能的減少需求擴(kuò)大,精益思想者會通過在價值流的每個階段,經(jīng)常性的提取裝運指令,來平衡拉動系統(tǒng)。 下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個典型的例子,需求變化在價值流末端( Alpha)客戶那里是適度的,每個月大約 177。3%。但是當(dāng)訂單經(jīng)過 Beta和 Gamma向價值流上游移動的時候,就開始變得非常丌穩(wěn)定。當(dāng) Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時,每個月的需求已擴(kuò)大到 177。35%。 需求變化圖表是一個非常好的方法,可以提高大家對生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的訃識。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大,那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是 177。3%,從而真實的反映了頊客需求的變化。 參見: Buildtoorder(按訂單制造), Heijunka(均衡化), Level Selling(均衡銷售) DesignIn (共同設(shè)計 ) 顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品,及其制造工藝的方法。 典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)(有時稱為一個“信封套”),而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(加工,布局,質(zhì)量等)。供應(yīng)商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心,以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運轉(zhuǎn),將總成本降到最小。 Downtime (停工期 ) 計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。 計劃的停工時間,包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議,換模,以及計劃中的維護(hù)工作所花費的時間。 非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。 參見: Overall Equipment Effectiveness(整體設(shè)備效率), Total Productive Maintenance(總生產(chǎn)維護(hù))。 Effective Machine Cycle Time(有效機(jī)器周期時間) 機(jī)器周期時間( Machine Cycle Time)加上裝載與卸載的時間,再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。例如,如果一臺機(jī)器的節(jié)拍時間為 20s,加上裝載與卸載所需的 30s,以及換模時間 30s除以最小批量零件數(shù) 30,那么有效機(jī)器周期時間就等于 20+30+1= 51秒。 Efficiency (效率 ) 用最少的資源,最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。 ErrorProofing (預(yù)防差錯 ) 防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏,或是裝反零件等操作,而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防( mistakeproofing), Pokayoke(差錯預(yù)防 ),以及 Bakayoke(foolproofing 傻子都犯不了錯誤 ) 常見的例子包括: O1548。 為產(chǎn)品設(shè)計特殊的物理形狀,使得操作員只能按正確的位置,而不可能從其它方向裝配。 O1548。 零件箱上方的光電控制設(shè)備,防止操作員在拿到正確的零件前,進(jìn)行下一個工序。 O1548。 一個較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng),使用光電控制設(shè)備,但增加了邏輯控制,以保證操作員在進(jìn)行裝配時,選用正確的零件組合。 參見: Inspection(檢查),Jidoka(自動化) Every Product Every Interval (EPEx) (生產(chǎn)批次頻率 ) 在同一條生產(chǎn)線中,生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的頻率。 如果工序中的一臺機(jī)器,每三天換模一次,來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,那么生產(chǎn)批次間隔 EPEx就是三天。一般而言, EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好,這樣就可以按照小批量,來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品,從而把庫存量減到最小。然而,一臺機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔,通常取決于換模時間,以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機(jī)器,來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品,就不可避免的會產(chǎn)生較長的生產(chǎn)批次間隔時間,除非能夠減縮短換模時間,或是減少零件的種類數(shù)目。 參見: Heijunka(均衡化) FillUp System (填補系統(tǒng) ) 在一個拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中,前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品,來取代或是填補后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。 參見: Kanban(看板), Pull Production(拉動系統(tǒng)), Supermarket(庫存超市) Finished Goods(成品) 已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。 First In, First Out (FIFO) (先進(jìn)先出 ) 一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。先進(jìn)入
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