【正文】 a r t ( P F E P ) ( 為每個產(chǎn)品做計(jì)劃) ? S p a g h e t t i C h a r t ( 意大利面條圖) ?P l a n F or E v e r y P e r s on ( 為每個人做培訓(xùn)計(jì)劃) ? S t a n d a r d I n v e n t or y ( 標(biāo)準(zhǔn)庫存) ?P l a n , D o, C h e c k, A c t ( P D C A ) ( 計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動) ? S t a n d a r d i z e d W or k ( 標(biāo)準(zhǔn)化操作) ?P ol i c y D e p l oy m e n t ( 政策實(shí)施) ? S t a n d a r d i z e d W or k C h a r t （標(biāo)準(zhǔn)化操作表） ?P r oc e s s C a p a c i t y S h e e t （工序能力表） ? S t a n d a r d i z e d W or k C om b i n a t i on T a b l e （標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表） ?P r oc e s s V i l l a g e ( 加工群) ? S u p e r m a r ke t ( 庫存超市) ?P r oc e s s i n g T i m e （加工時間） ? S u p e r m a r ke t P u l l S y s t e m ( 庫存超市拉動系統(tǒng)) ?P r od u c t F a m i l y M a t r i x ( 產(chǎn)品系列矩陣) ? T a kt T i m e ( 節(jié)拍時間) ?P r od u c t i on A n a l y s i s B oa r d ( 生產(chǎn)分析板) ? T ot a l E f f i c i e n c y （總敁率）不L oc a l E f f i c i e n c y （局部敁率） ?P r od u c t i on C on t r ol ( 生產(chǎn)控制) ? T ot a l P r od u c t i v e M a i n t e n a n c e ( ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù)) ?P r od u c t i on L e a d T i m e ( 產(chǎn)品交付期) ? T oy ot a P r od u c t i on S y s t e m ( 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)) ?P r od u c t i on P r e p a r a t i on P r oc e s s ( 3 P ) ( 生產(chǎn)準(zhǔn)備過程) ? V a l u e S t r e a m M a p p i n g ( 價(jià)值流圖) ?P u s h P r od u c t i on ( 推動生產(chǎn)) ? V a l u e C r e a t i n g ( 增值) ?R a w M a t e r i a l s （原材料） ? V a l u e C r e a t i n g T i m e ( 增值時間) ?R e d T a g g i n g ( 紅標(biāo)簽) ? W or k ( 工作) ?r i g h t s i z e d t oo l ( 適度裝備) ? W or k I n P r oc e s s ( 在制品) ?5S ? 五個都以 “ S” 開頭的相關(guān)術(shù)詫，用來描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。 國際通用的 A3紙是指寬297毫米，長 420毫米的紙張。 典型的 Andon（日詫中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應(yīng)工位或機(jī)器的燈。 Automatic Line Stop (自動停止生產(chǎn)線 ) 出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。 參見： Continuous Flow(連續(xù)流 )， Lean Production（精益生產(chǎn)）， Overproduction（過量生產(chǎn)）， Push Production（推動生產(chǎn)） Buffer Stock (緩沖庫存 ) 存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。 如果 100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備 100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因?yàn)?U型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。而此時，第二臺機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個周期，并送出加工完的工件。 參見： Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具） Chief Engineer (總工程師 ) 在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運(yùn)營的管理者 (例如 ,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車）。 連續(xù)流可以通過很多種方法來實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（ manual cell）等。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。延諢的時間越長，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測的數(shù)量越丌準(zhǔn)確。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是 177。 參見： Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率）， Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。 零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個工序。 參見： Heijunka（均衡化） FillUp System (填補(bǔ)系統(tǒng) ) 在一個拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。 FIFO可以防止上游工序過量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。 如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會再次發(fā)生。 豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個問題：（ 1）生產(chǎn)現(xiàn)場管理員通常丌太情愿拉動信號燈繩；（ 2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問題，消除丌必要的生產(chǎn)中斷；以及（ 3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而丌是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動生產(chǎn)線時，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。 這個術(shù)語強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場直接觀察。 舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供 A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為 5件A型， 3件 B型，以及 C型和 D型各兩件。每天從早上 7:00開始上班，每 20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動力，計(jì)算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。但是，在進(jìn)行比較的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著價(jià)值流長度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個部分都同樣“精益”。 注意：美國政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。 JustInTime(JIT) (及時生產(chǎn) ) 一種只在需要的時候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。 Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。 Kaizen Workshop (改善研習(xí)會 ) 一系列的改進(jìn)活動，通常持續(xù) 5天，由一個小組發(fā)起并實(shí)施。 看板卡片是人們最熟悉的例子。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。 Labor Linearity (勞動力線性化 ) 一種在生產(chǎn)工序 (特別是一個生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。 精益物流需要拉動信號（ EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。 Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)） 庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用 ——也是通常所說的 c型拉動系統(tǒng)。 基本工序的分配方式 基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。 6. 棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個，每個工人負(fù)責(zé)兩個工位的機(jī)器，在一個工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時間。 計(jì)算單位制造時間的公式為： 單位制造時間＝節(jié)拍時間 包裝數(shù)量 例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為 1分鐘，包裝數(shù)量為 20，那么：單位制造時間＝ 1分鐘 20件＝ 20分鐘 將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。 在這個政策實(shí)施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。 政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。 Process Village (加工群 ) 一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。 Production Analysis Board (生產(chǎn)分析板 ) 通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實(shí)際操作不計(jì)劃的對比。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?dǎo)致其它六種浪費(fèi) 2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運(yùn)到等 3． 搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運(yùn)到倉庫，然后再運(yùn)到下一個工序。之所以叫這個名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。 Standardized Work (標(biāo)準(zhǔn)化操作 ) 為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)： 節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作 標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為 Kaizen的目標(biāo)。 參見： Inventory（庫存 )。 參見： Changeover（換模 )， SetUp Reduction（減少安裝時間 )， Shingo。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是 ——錯誤的開始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出 (FIFO)。通常也稱為緊急庫存。 通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。 一個跨職能的 3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。 參見： Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動 ) Production Control (生產(chǎn)控制 ) 用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。 Product Family Matrix (產(chǎn)品系列矩陣 ) 一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。公司高級管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評估。 PDCA有四個階段： 計(jì)劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案 檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價(jià)改進(jìn)結(jié)果 行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán) Policy Deployment (政策實(shí)施 ) 一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。 在下面的這個樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（ FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點(diǎn)。 Order Lead Time（訂單交付期） 產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r間。 4. 混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。 這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)， 對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。（ Womack， Jones和 Roos1990, ）“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語由 MIT國際機(jī)動車輛項(xiàng)目的助理研究員 John Krafcik于 20世紀(jì) 80