【正文】 標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。 Setbased Concurrent Engineering (多方案同步進行的開發(fā)工程 ) 在產(chǎn)品開發(fā)項目初期，首先研發(fā)出多個設(shè)計方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進行比較之后，才開始確定最終設(shè)計方案。這種裝備有助于投資和人力的線性化。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。 參見： Mass Production（大批量制造 )， Material Flow（材料流 )。表格中央是選擇項目、目標(biāo)、改進目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。 這份計劃應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。 D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。 Lean Enterprise (精益企業(yè) ) 一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。 提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば?。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進行策劃。 JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（ buildin quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。 Inventory Turns (庫存周轉(zhuǎn)率 ) 一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。 在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。同時根據(jù)顧客訂單的變化，對生產(chǎn)次序進行周期性的調(diào)整。 流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個工位“流動”到下一個工位。運用這種方法，從 FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個補充的零件。 參見： Inspection（檢查），Jidoka（自動化） Every Product Every Interval (EPEx) (生產(chǎn)批次頻率 ) 在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的頻率。 典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時間之和。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)。 參見： Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表）， Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作 )。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。另外一種典型的 Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運運轉(zhuǎn)。一些精益思想的實踐者另外添加了第六個 S——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立幵實施安全程序。只有當(dāng)這三個條件都滿足的時候，才可以迚行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再迚行下一個周期。 這個例子解釋了自動化（ Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。 參見： Labor Linearity（勞動力線性化）， Monument（紀(jì)念碑）， Rightsized Tools（適度裝備）。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并且堅持執(zhí)行下去。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。但是當(dāng)訂單經(jīng)過 Beta和 Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常丌穩(wěn)定。 ErrorProofing (預(yù)防差錯 ) 防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質(zhì)量問題。這類問題通常是指那些已經(jīng)檢測到，但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時 ,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。 由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的 D和 E。 庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”。在這個發(fā)明之前，當(dāng)織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。持續(xù)改善分為兩個層次（ Rother和 Shook 1999, ）： 1． 整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實施。 除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。 4． 所有零件和材料都要附上看板。 精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到 1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。比如，第一個工人在某工位上生產(chǎn)時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而丌是用來安排生產(chǎn)的工具。 參見： Batch and Queue（批量與隊列 )， Production Control（生產(chǎn)控制 ) 對比： Pull Production（拉動生產(chǎn) ) Raw Materials（原材料） 工廠里還沒有加工的材料。以“順序表”的方式生產(chǎn)。 Shigeo Shingo于 20世紀(jì) 50年代到 60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認(rèn)識。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進他們自己的工作 Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表） 這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn) 過程的布局。 Single Minute Exchange of Die (10分鐘內(nèi)更換模具 ) 在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。 在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。 Push Production (推動生產(chǎn) ) 按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。當(dāng)實際產(chǎn)量不計劃丌符時，問題不發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。 參見： MultiProcess Handling（多過程操作）。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。以下列出了幾種不同的分配方法： 1. 直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。 參見： Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)） 對比： Mass Production（大規(guī)模制造） Lean Production (精益生產(chǎn) ) 一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。 2． 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站。因此 Kaikaku也被稱為“ breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。 Jidoka這個概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團創(chuàng)始人 Sakichi Toyota的發(fā)明。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。 參見： VSM（價值流圖）。例如產(chǎn)品 A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品 B的批量時間為 10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品 C的批量時間為 40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。 Greenfield (新建工廠 ) 一個采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。 參見： Kaizen（改進）； Plan（計劃）， Do（實施）， Check（檢查）， Act（行動）。 First In, First Out (FIFO) (先進先出 ) 一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。例如，如果一臺機器的節(jié)拍時間為 20s，加上裝載與卸載所需的 30s，以及換模時間 30s除以最小批量零件數(shù) 30，那么有效機器周期時間就等于 20+30+1＝ 51秒。 下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（ Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約 177。 參見： Batch and Queue（批量生產(chǎn)）， flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），OnePiece Flow（單件流）。這個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當(dāng)需求為 105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。 參見： VSM（價值流圖） AB Control (AB控制 ) 一種控制兩臺機器或是兩個工位乊間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。無論是使用 4S， 5S，還是 6S，關(guān)鍵在于整個企業(yè)所有員工的全面切換，而丌是臨時的、孤立的一個個項目。如果通過改迚，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個零件，敁率表面看起來有了 20％的提高。 這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標(biāo)，因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費。在一個生產(chǎn)單元里，機器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。例如，某個噴漆工序完成一個共 22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。 Downtime (停工期 ) 計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。一般而言， EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。 例如， Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關(guān)于機器故障停機的例子（ Ohno 1988, ）： 1．為什么機器停止工作？ 機器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。 參見： Continuous Flow（連續(xù)流） 對比： Mass Production（大批量生產(chǎn)） Four Ms (四 M) 生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的 4個 M。 Heijunka Box (生產(chǎn)均衡柜 ) 在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。 精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（ scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。因此： 庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本 /當(dāng)年平均庫存價值 使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。 Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。 JIT理念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的 Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。改進之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個改進工序，并向上級提交小組報告。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。 Lean Logistics (精益物流 ) 在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進行補給的拉動系統(tǒng)。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排 D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。 參見： Material Handling（材料搬運）， PackOut Quantity（單位包裝數(shù)量） Plan For Every Person (為每個人做培訓(xùn)計劃 ) 一份員工的培訓(xùn)計劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。 Production Preparation Process(3P) (生產(chǎn)準(zhǔn)備過程 ) 一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的