【正文】 （計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng) ) Production Control (生產(chǎn)控制 ) 用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。 Production Lead Time (產(chǎn)品交付期 ) Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間 throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間） 生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。 一個(gè)跨職能的 3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過程。 Push Production (推動(dòng)生產(chǎn) ) 按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。 通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。 rightsized tool (適度裝備 ) 一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。通常也稱為緊急庫存。 在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出 (FIFO)。 順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是 ——錯(cuò)誤的開始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。 Single Minute Exchange of Die (10分鐘內(nèi)更換模具 ) 在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。 參見： Changeover（換模 )， SetUp Reduction（減少安裝時(shí)間 )， Shingo。 Standard Inventory (標(biāo)準(zhǔn)庫存 ) 為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫存。 參見： Inventory（庫存 )。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進(jìn)他們自己的工作 Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表） 這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn) 過程的布局。 Standardized Work (標(biāo)準(zhǔn)化操作 ) 為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)： 節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來工作 標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為 Kaizen的目標(biāo)。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，并且持續(xù)的減少庫存。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通常看起來像一盤意大利面條。 Shigeo Shingo于 20世紀(jì) 50年代到 60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi) 2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運(yùn)到等 3． 搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉庫，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。 根據(jù) Toyota和 Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。以“順序表”的方式生產(chǎn)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。 適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。如果沒有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。 參見： Batch and Queue（批量與隊(duì)列 )， Production Control（生產(chǎn)控制 ) 對(duì)比： Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn) ) Raw Materials（原材料） 工廠里還沒有加工的材料。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過程；或是把原材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而丌是用來安排生產(chǎn)的工具。 Production Analysis Board (生產(chǎn)分析板 ) 通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實(shí)際操作不計(jì)劃的對(duì)比。 Processing Time（加工時(shí)間） 真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。 Process Village (加工群 ) 一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。 政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。 政策實(shí)施也被稱為 hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。 在這個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。對(duì)一個(gè)過程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。 計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為： 單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間 包裝數(shù)量 例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為 1分鐘，包裝數(shù)量為 20，那么：單位制造時(shí)間＝ 1分鐘 20件＝ 20分鐘 將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。 Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間） 在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。 6. 棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。 基本工序的分配方式 基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的 D型看板 ——代表一定的數(shù)量。 Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)） 庫存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用 ——也是通常所說的 c型拉動(dòng)系統(tǒng)。 精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到 1990年的時(shí)候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。 精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（ EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善計(jì)劃。 Labor Linearity (勞動(dòng)力線性化 ) 一種在生產(chǎn)工序 (特別是一個(gè)生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。 4． 所有零件和材料都要附上看板。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫存超市中。 除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。 看板卡片是人們最熟悉的例子。接著把機(jī)器搬運(yùn)過去，并對(duì)新單元進(jìn)行測試。 Kaizen Workshop (改善研習(xí)會(huì) ) 一系列的改進(jìn)活動(dòng)，通常持續(xù) 5天，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（ Rother和 Shook 1999, ）： 1． 整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。 Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。盡管 JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。 JustInTime(JIT) (及時(shí)生產(chǎn) ) 一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來看管。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。 Jidoka與 JustInTime是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。 注意：美國政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。使用年度平均庫存來計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。 最常見的計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫存價(jià)值。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。 庫存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。 由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的 D和 E。每天從早上 7:00開始上班，每 20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。 參見： Demand Amplification（需求擴(kuò)大）， EPEx（生產(chǎn)批次頻率）， JIT（及時(shí)生產(chǎn)）， Muda（浪費(fèi)）， Mura， Muri， SMED。 舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供 A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為 5件A型， 3件 B型，以及 C型和 D型各兩件。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí) ,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。 這個(gè)術(shù)語強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場直接觀察。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。 豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問題：（ 1）生產(chǎn)現(xiàn)場管理員通常丌太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（ 2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問題，消除丌必要的生產(chǎn)中斷；以及（ 3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而丌是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。這類問題通常是指那些已經(jīng)檢測到，但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。 如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會(huì)簡單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生。 參見： Kanban（看板）， Pull System（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫存超市） Five Whys (五個(gè)“為什么” ) 當(dāng)遇到問題的時(shí)候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。 FIFO可以防止上游工序過量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。這保證了庫存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問題。 參見： Heijunka（均衡化） FillUp System (填補(bǔ)系統(tǒng) ) 在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。 如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔 EPEx就是三天。 零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個(gè)工序。 ErrorProofing (預(yù)防差錯(cuò) ) 防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。 參見： Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率）， Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是 177。但是當(dāng)訂單經(jīng)過 Beta和 Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開始變得非常丌穩(wěn)定。延諢的時(shí)間越長，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測的數(shù)量越丌準(zhǔn)確。 周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。 連續(xù)流可以通過很多種方法來實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工