【正文】 g于 20世紀(jì) 50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（ Deming Cycle or Deming Wheel）。 參見： Material Handling（材料搬運(yùn)）， PackOut Quantity（單位包裝數(shù)量） Plan For Every Person (為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃 ) 一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。 定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。 3. 反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來安排 D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時(shí)，他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時(shí)間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。 Lean Logistics (精益物流 ) 在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。 5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。 無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序，并向上級(jí)提交小組報(bào)告。 2． 單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。 JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的 Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。 Jidoka突顯出問題，因?yàn)楫?dāng)問題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來。 參見： Inventory（庫存）。因此： 庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本 /當(dāng)年平均庫存價(jià)值 使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來的影響。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。 精益思想的公司則嘗試通過一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（ scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來簡(jiǎn)化信息流。 參見： EPEx（每個(gè)產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化）， Kanban（看板），Material Handling（材料搬運(yùn)）， Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提取）， Pitch（批量時(shí)間）。 Heijunka Box (生產(chǎn)均衡柜 ) 在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。 舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到 500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送 200個(gè)，周二 100個(gè)，周三50個(gè)，周四 100個(gè)，周五再運(yùn)送 50個(gè)。 參見： Continuous Flow（連續(xù)流） 對(duì)比： Mass Production（大批量生產(chǎn)） Four Ms (四 M) 生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的 4個(gè) M。 當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題乊后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來提醒管理人員。 例如， Taichi Ohno 曾舉過這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（ Ohno 1988, ）： 1．為什么機(jī)器停止工作？ 機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。 FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。一般而言， EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（ mistakeproofing）， Pokayoke(差錯(cuò)預(yù)防 )，以及 Bakayoke(foolproofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤 ) 常見的例子包括： O1548。 Downtime (停工期 ) 計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。當(dāng) Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到 177。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共 22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。 常見的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動(dòng)力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。 執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。 Cell (生產(chǎn)單元 ) 制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。 這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。如果通過改迚，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，敁率表面看起來有了 20％的提高。 參見： Inventory（庫存 )，Overproduction（過量生產(chǎn)） Andon (信號(hào)燈 ) 一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀冴，幵且在仸何有異常狀冴時(shí)發(fā)出信號(hào)。無論是使用 4S， 5S，還是 6S，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換，而丌是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目?！ぞ撸慵?，材料，文件中分離，幵丟棄那些丌必要的東西 2． 整頑（ Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（ Seiso）：打掃不清洗 4． 清潔（ Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè) S所導(dǎo)致的清潔 5． 紈律（ Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè) S的紈律 ? 5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。 參見： VSM（價(jià)值流圖） AB Control (AB控制 ) 一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位乊間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。 由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為 105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購一個(gè)單元的設(shè)備。 很多公司都交換使用“ Cell”和“ Line”這兩個(gè)術(shù)語。這個(gè)術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。 參見： Batch and Queue（批量生產(chǎn)）， flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），OnePiece Flow（單件流）。 Cycle Time (周期時(shí)間 ) 指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。 下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（ Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約 177。 參見： Buildtoorder（按訂單制造）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） DesignIn (共同設(shè)計(jì) ) 顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為 20s，加上裝載與卸載所需的 30s，以及換模時(shí)間 30s除以最小批量零件數(shù) 30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于 20+30+1＝ 51秒。 一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。 First In, First Out (FIFO) (先進(jìn)先出 ) 一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e (one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（ shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。 參見： Kaizen（改進(jìn)）； Plan（計(jì)劃）， Do（實(shí)施）， Check（檢查）， Act（行動(dòng)）。 參見： Andon（信號(hào)燈），Automatic Line Stop（自動(dòng)停止生產(chǎn)線）， Jidoka（自動(dòng)化） Flow Production (流水線生產(chǎn) ) 亨利 .福特 (Henry Ford)于 1913年在密歇根州的 Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。 Greenfield (新建工廠 ) 一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照 AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。例如產(chǎn)品 A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品 B的批量時(shí)間為 10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品 C的批量時(shí)間為 40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。 參見：差錯(cuò)預(yù)防， Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。 參見： VSM（價(jià)值流圖）。 為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫存價(jià)值就不斷增高了。 庫存相關(guān)術(shù)語 Jidoka (自動(dòng)化 ) 一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。 Jidoka這個(gè)概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人 Sakichi Toyota的發(fā)明。 JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。因此 Kaikaku也被稱為“ breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組 ——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理 ——進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。 2． 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。 參見：投資線性化。 參見： Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)） 對(duì)比： Mass Production（大規(guī)模制造） Lean Production (精益生產(chǎn) ) 一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（ A）高，（ B）中，（ C）低，和（ D）不經(jīng)常的訂單四種類型。以下列出了幾種不同的分配方法： 1. 直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。 Non ValueCreating Time（非增值時(shí)間） 從顧客的觀點(diǎn)來看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運(yùn)，以及支付方式等等。 Plan For Every Part(PFEP) (為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃 ) 對(duì)生產(chǎn)過程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。 參見： MultiProcess Handling（多過程操作）。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。 下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量不計(jì)劃丌符時(shí)，問題不發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。 Production Lead Time (產(chǎn)品交付期 ) Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間 throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間） 生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。 Push Production (推動(dòng)生產(chǎn) ) 按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。 rightsized tool (適度裝備 ) 一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。 在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。 順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。 Single Minute Exchange of Die (10分鐘內(nèi)更換模具 ) 在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。 Standard Inventory (標(biāo)準(zhǔn)庫存 ) 為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫存。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進(jìn)他們自己的工作 Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表） 這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn) 過程的布局。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生