【正文】 g于 20世紀 50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（ Deming Cycle or Deming Wheel）。 參見： Material Handling（材料搬運）， PackOut Quantity（單位包裝數(shù)量） Plan For Every Person (為每個人做培訓計劃 ) 一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經掌握的技能。 定拍工序通常是價值流末端總裝單元。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。 3. 反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排 D型產品的生產順序。在保證質量和提高產量的同時，他們所花費的在產品開發(fā)和交貨的時間，也遠比大批量生產更有效益。 Lean Logistics (精益物流 ) 在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統(tǒng)。 5． 永遠不把有缺陷和數(shù)量不正確的產品送到下一個生產工位。當初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看板了。 無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。 2． 單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。 JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的 Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。 Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。 參見： Inventory（庫存）。因此： 庫存周轉率＝年度銷售產品成本 /當年平均庫存價值 使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。 精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（ scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。 參見： EPEx（每個產品每次間隔），Heijunka（均衡化）， Kanban（看板），Material Handling（材料搬運）， Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提?。?， Pitch（批量時間）。 Heijunka Box (生產均衡柜 ) 在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產均衡柜。 舉例說明“按照客戶需求的產品數(shù)量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到 500個產品的訂單，但是每天收到的訂單的產品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送 200個，周二 100個，周三50個，周四 100個，周五再運送 50個。 參見： Continuous Flow（連續(xù)流） 對比： Mass Production（大批量生產） Four Ms (四 M) 生產系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的 4個 M。 當操作員發(fā)現(xiàn)零件、設備、材料供應、安全等方面的問題乊后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。 例如， Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（ Ohno 1988, ）： 1．為什么機器停止工作？ 機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。 FIFO是實施拉動系統(tǒng)的一個必要條件。一般而言， EPEx應當越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產不同型號的產品，從而把庫存量減到最小。也稱為錯誤預防（ mistakeproofing）， Pokayoke(差錯預防 )，以及 Bakayoke(foolproofing 傻子都犯不了錯誤 ) 常見的例子包括： O1548。 Downtime (停工期 ) 計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。當 Gamma的訂單送到原材料供應商那里時，每個月的需求已擴大到 177。例如，某個噴漆工序完成一個共 22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。 常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發(fā)來的貨物，而專門設立的一間貨倉。他們的主要職責是協(xié)調工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。 執(zhí)行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。在一個生產單元里，機器可以自動的卸載產品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。 Cell (生產單元 ) 制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。 這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標，因為它避免了根據(jù)預測生產所必然導致的浪費。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。如果通過改迚，使每天的產量達到120個零件，敁率表面看起來有了 20％的提高。 參見： Inventory（庫存 )，Overproduction（過量生產） Andon (信號燈 ) 一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀冴，幵且在仸何有異常狀冴時發(fā)出信號。無論是使用 4S， 5S，還是 6S，關鍵在于整個企業(yè)所有員工的全面切換，而丌是臨時的、孤立的一個個項目?！ぞ?，零件，材料，文件中分離，幵丟棄那些丌必要的東西 2． 整頑（ Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應該在的位置上 3． 清掃（ Seiso）：打掃不清洗 4． 清潔（ Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個 S所導致的清潔 5． 紈律（ Shitsuke）：執(zhí)行前四個 S的紈律 ? 5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標準化，以及持久。 參見： VSM（價值流圖） AB Control (AB控制 ) 一種控制兩臺機器或是兩個工位乊間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。這些燈號可以讓現(xiàn)場負責人迅速作出反應。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。 由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當需求為 105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設備。 很多公司都交換使用“ Cell”和“ Line”這兩個術語。這個術語在日語中的字面意思是“一步接一步”。在總結經驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產品的開發(fā)周期中去。 參見： Batch and Queue（批量生產）， flow production（連續(xù)流生產），OnePiece Flow（單件流）。 Cycle Time (周期時間 ) 指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。 下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（ Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約 177。 參見： Buildtoorder（按訂單制造）， Heijunka（均衡化）， Level Selling（均衡銷售） DesignIn (共同設計 ) 顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。例如，如果一臺機器的節(jié)拍時間為 20s，加上裝載與卸載所需的 30s，以及換模時間 30s除以最小批量零件數(shù) 30，那么有效機器周期時間就等于 20+30+1＝ 51秒。 一個較復雜的產品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進行裝配時，選用正確的零件組合。 First In, First Out (FIFO) (先進先出 ) 一種維持生產和運輸順序的實踐方法。因為某些零件可能非常特別 (one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（ shelf lives），或是非常昂貴，但又經常需要的。 參見： Kaizen（改進）； Plan（計劃）， Do（實施）， Check（檢查）， Act（行動）。 參見： Andon（信號燈），Automatic Line Stop（自動停止生產線）， Jidoka（自動化） Flow Production (流水線生產 ) 亨利 .福特 (Henry Ford)于 1913年在密歇根州的 Highland Park，建立的生產系統(tǒng)。 Greenfield (新建工廠 ) 一個采用新的生產方法設計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產流程。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照 AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時間。例如產品 A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產品 B的批量時間為 10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產品 C的批量時間為 40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。 參見：差錯預防， Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。 參見： VSM（價值流圖）。 為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。這是因為下游工序的產品成本都基本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。 庫存相關術語 Jidoka (自動化 ) 一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產的方法。 Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創(chuàng)始人 Sakichi Toyota的發(fā)明。 JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。因此 Kaikaku也被稱為“ breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。為了實現(xiàn)這個目標，一個持續(xù)改善小組 ——包括專家、顧問、操作員，以及生產線經理 ——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標準化。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。 2． 上游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量和順序來生產產品。 參見：投資線性化。 參見： Toyota Production System（豐田生產系統(tǒng)） 對比： Mass Production（大規(guī)模制造） Lean Production (精益生產 ) 一種管理產品開發(fā)、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業(yè)務的方法。根據(jù)把各種型號的產量分為（ A）高，（ B）中，（ C）低，和（ D）不經常的訂單四種類型。以下列出了幾種不同的分配方法： 1. 直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。 Non ValueCreating Time（非增值時間） 從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產品價值的活動上的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產品是按訂單生產，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。 Plan For Every Part(PFEP) (為每個產品做計劃 ) 對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統(tǒng)的一個關鍵工具。 參見： MultiProcess Handling（多過程操作）。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內部一些其它建議事項先擱置一旁。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。 下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產品系列，這兩種不同布局的對比。當實際產量不計劃丌符時，問題不發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。 Production Lead Time (產品交付期 ) Production Lead Time（產品交付期，也稱為產出時間 throughput time或Total Product Cycle Time總產品周期時間） 生產一件產品，從開始直至結束所需要的時間。 Push Production (推動生產 ) 按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。 rightsized tool (適度裝備 ) 一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產的設備。 在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產計劃部門必須詳細的規(guī)劃所要生產的數(shù)量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現(xiàn)。 順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。 Single Minute Exchange of Die (10分鐘內更換模具 ) 在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。 Standard Inventory (標準庫存 ) 為保證能夠平順的流動，而在每個生產工序間存放的庫存。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設計生產過程，也被操作員用來改進他們自己的工作 Standardized Work Chart（標準化操作表） 這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關系，以及整個生產 過程的布局。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生