【正文】 ：2007年至2008年推進(jìn)內(nèi)容：將現(xiàn)場(chǎng)改善深化到結(jié)構(gòu)革新、現(xiàn)場(chǎng)革新階段。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，無論是有形價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)，還是無形價(jià)值鏈的作業(yè)過程中，都有一個(gè)過程周期，如管理決策周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、質(zhì)量改進(jìn)周期、市場(chǎng)銷售與服務(wù)周期等等?！?對(duì)TPS推進(jìn)價(jià)值的再定位：創(chuàng)造多元價(jià)值（而不僅僅是降低成本）◇ 徹底排除現(xiàn)場(chǎng)（廣義的現(xiàn)場(chǎng)）浪費(fèi)，降低成本；◇ 縮短過程周期，加快現(xiàn)金流動(dòng)，提高資本效率；◇ 使企業(yè)內(nèi)潛在能力得到有效利用，帶來機(jī)會(huì)額度的擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)資源的擴(kuò)大；◇ 建立人才鍛造體系、培養(yǎng)人才群體，確立企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。物◇ TPS的真正目的：（通過改善或革新方式）排除一切浪費(fèi)。信息一、TPS定義◆ TPS的概念豐田生產(chǎn)方式，簡(jiǎn)稱TPS（Toyota Production System），為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。豐田汽車公司大事記1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動(dòng)換梭豐田自動(dòng)織機(jī)（G型）”1929年 將自動(dòng)織機(jī)的專利轉(zhuǎn)讓給英國(guó)公司1930年 豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)1933年 在豐田紡織機(jī)械制作所內(nèi)設(shè)立汽車部1936年 豐田AA型轎車問世1937年 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1，200萬(wàn)日元）1938年 舉母工廠（現(xiàn)在總公司工廠）建成投產(chǎn)1950年 經(jīng)營(yíng)危機(jī)（勞資爭(zhēng)議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司1951年 開始推行“動(dòng)腦筋，提方案”制度1957年 首次向美國(guó)出口豐田轎車設(shè)立美國(guó)豐田汽車銷售公司1959年 元町工廠建成投產(chǎn)1962年 簽訂《勞資宣言》1965年 榮獲Deming獎(jiǎng)1966年 COROLLA花冠車問世開始與日野汽車工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作1967年 開始與大發(fā)工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作1972年 日本國(guó)內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1，000萬(wàn)輛豐田邀請(qǐng)中國(guó)汽車工業(yè)代表團(tuán)訪日1974年 成立豐田財(cái)團(tuán)1975年 參與住宅建設(shè)事業(yè)1982年 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司1984年 與美國(guó)通用的合資公司NUMMI在美國(guó)建成投產(chǎn)1988年 位于美國(guó)肯塔基州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)1990年 COROLLA花冠車?yán)塾?jì)產(chǎn)量達(dá)到1，500萬(wàn)輛1992年 位于英國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)1997年 PRIUS普銳斯（混合動(dòng)力汽車）投產(chǎn)上市1998年 位于美國(guó)印第安納州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn)1999年 在紐約和倫敦證券市場(chǎng)分別上市日本國(guó)內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1億輛位于印度的生產(chǎn)廠家TKM建成投產(chǎn)2000年 四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)（現(xiàn)四川一汽豐田汽車有限公司）2001年 位于法國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)2002年 與中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司就全面合作達(dá)成協(xié)議2004年 中國(guó)廣州豐田汽車有限公司成立2005年 廣州豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司開始生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)部件 全新CROWN皇冠轎車實(shí)現(xiàn)中國(guó)制造100 / 100基礎(chǔ)篇TPS是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物，它是從豐田佐吉開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世紀(jì)60年代才逐步完善的。最典型的例子是，為降成本，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號(hào)，由原來的35種減少至只有3種基本型號(hào)。福特”。神谷正太郎：豐田汽車公司今天之所以能取得令人矚目的成績(jī)，和神谷正太郎的努力是分不開的。◆“消極的積極政策”：不增加人手，設(shè)備合理化；◆“四個(gè)主義”：合理的賺錢主義、設(shè)備第一主義、無貸款主義、徹底杜絕浪費(fèi)主義；◆“豐田精神”：豐田汽車公司創(chuàng)業(yè)以來的方針就是依靠日本人的智慧與技術(shù)，建立轎車產(chǎn)業(yè)；要有好的產(chǎn)品、好的思考；自主獨(dú)立的精神；小氣的精神；鄉(xiāng)巴佬精神；不屈的斗志；合作一致。同時(shí)，豐田汽車銷售獨(dú)立出來，成立了豐田汽車銷售公司。中日戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)、太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，豐田汽車被強(qiáng)制進(jìn)行戰(zhàn)時(shí)統(tǒng)制，生不逢時(shí)的豐田體系夭折了。他為豐富豐田生產(chǎn)方式而提出了“Just In Time”，并不遺余力地推行這一理念，喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式：在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。美國(guó)佬或許是地方大，又喜歡大氣派，并不覺得這有什么不好。當(dāng)時(shí)，風(fēng)頭最勁的當(dāng)屬美國(guó)汽車，想投身汽車業(yè)，自然最好去拜美國(guó)佬為師。二、豐田創(chuàng)業(yè) JIT產(chǎn)生豐田喜一郎：“一定要造出日本自己的汽車”1910年豐田佐吉第一次遠(yuǎn)涉重洋來到美國(guó)。產(chǎn)業(yè)革命的風(fēng)云中，佐吉成為一代企業(yè)家，奠定了今天跨國(guó)集團(tuán)豐田汽車公司的基礎(chǔ)。農(nóng)家子弟豐田佐吉，人們眼中一個(gè)能夠創(chuàng)造奇跡的人。這一切，預(yù)示了跨過世紀(jì)門坎后，遠(yuǎn)東日本的騰飛。其中，福特汽車公司和通用汽車公司更是鼎鼎有名的汽車行業(yè)楷模，前者創(chuàng)造了“大規(guī)模生產(chǎn)模式”，而后者更是以規(guī)模擴(kuò)張見長(zhǎng)的典范。在那個(gè)時(shí)候，出生于彈丸之國(guó)日本的豐田無論是在技術(shù)上還是在規(guī)模上根本無法與福特及通用相提并論。今日的豐田光芒四射，已晉升為世界第二大汽車制造商，并被譽(yù)為“全球最成功的汽車制造商”。因家境貧寒，他連小學(xué)都沒上過。他最重要的堪稱是劃時(shí)代的發(fā)明，是1896年完成的“豐田式汽動(dòng)織機(jī)”，它可以由一名擋車工同時(shí)照看3－4臺(tái)機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)效率；能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，使之在出現(xiàn)異常情況時(shí)自動(dòng)停車。在美國(guó)逗留的四個(gè)月中，汽車這一新鮮事物強(qiáng)烈激蕩著這位日本發(fā)明大王的心。佐吉毫不猶豫地把兒子喜一郎送到美國(guó)，學(xué)習(xí)如何制造汽車。喜一郎生長(zhǎng)在人多地少的日本，每一小塊空間都相當(dāng)珍惜，面對(duì)美式大手筆，倍受震懾之余，便是感到太浪費(fèi)了。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。JIT生產(chǎn)模式(Just in Time) ◆ 質(zhì)量改善◆ 降低成本◆ 大局思考◆ 文書化(知識(shí)分享)附：豐田喜一郎簡(jiǎn)介1921年 自東京帝大畢業(yè)1933年 設(shè)立汽車部1935年 舉行G1型貨車發(fā)表會(huì)1936年 成立汽車工業(yè)公司1949年 豐田瀕臨破產(chǎn)1950年 為裁員事件負(fù)責(zé)，自愿退休，由石田退三接任1952年 大政奉還重新出任社長(zhǎng)三、TPS助力豐田復(fù)興之路石田退三和神谷正太郎：拯救和復(fù)興豐田！第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)占領(lǐng)日本，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)實(shí)施“道奇方案”，實(shí)行通貨緊縮，不準(zhǔn)企業(yè)借貸經(jīng)營(yíng)。神谷正太郎任銷售經(jīng)理，重建豐田銷售網(wǎng)，逐步建立起以銷定產(chǎn)，以銷促產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)體系。石田退三的成績(jī)?cè)谪S田汽車公司今日的繁榮中得到充分的體現(xiàn)。如同豐田喜一郎奠定了豐田汽車公司的生產(chǎn)基礎(chǔ)一樣，神谷在40年的時(shí)間里，建立了日本第一流的豐田汽車公司的銷售組織。在英二手里，這個(gè)長(zhǎng)成的王朝開始釋放自己擴(kuò)張的沖動(dòng)，憑著自己強(qiáng)大的沖力，叩開了國(guó)外廣闊的市場(chǎng)。結(jié) 語(yǔ)TPS因日本的國(guó)情和經(jīng)濟(jì)條件而產(chǎn)生，是在被生存、經(jīng)濟(jì)逼迫下產(chǎn)生的一種自救行為，有其特有性和針對(duì)性。 TPS既是一種以最大限度地減少企業(yè)工廠所占用的資源和降低企業(yè)管理及運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。◆ 對(duì)TPS理念的再認(rèn)識(shí)◇ 從“豐田生產(chǎn)方式”（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）到“豐田方式”（TOYOTA WAY）的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變。成本實(shí)現(xiàn)這一目的的有效手段是使改善活動(dòng)成為日常管理工作，做到凡事徹底，把毫無疑問誰(shuí)都做的事情，做到誰(shuí)都做不到的徹底程度。信息與技術(shù)二、福田重工TPS的目標(biāo)TPS的關(guān)鍵是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。企業(yè)運(yùn)營(yíng)就是在一個(gè)接一個(gè)作業(yè)周期的循環(huán)往復(fù)過程中，通過持續(xù)地改善和提高，獲得螺旋上升式發(fā)展；（2）推進(jìn)時(shí)間：“5年時(shí)間內(nèi)”是指從2005年至2010年；（3）經(jīng)營(yíng)與作業(yè)周期縮短50％：即實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)全流程（價(jià)值鏈整體）過程周期縮短50％。本階段的TPS推進(jìn)工作的重心在于管理結(jié)構(gòu)（縱深面，眼看不到）的革新，以結(jié)構(gòu)的改變促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)問題（平面，眼可以看到）的深度解決。將通過深入推進(jìn)TPS所獲得的成果向公司內(nèi)外其他各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)“橫向推進(jìn)”，著力確立和完善人員培訓(xùn)體系，培養(yǎng)實(shí)踐型和應(yīng)用型人才。TPS在管理上有拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)工作法、并行工程4大特點(diǎn)。◆團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)◇每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用；◇組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分；◇團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行；◇團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響；◇團(tuán)隊(duì)工作的基本是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的核查，提高工作效率；◇團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。整理：區(qū)分要與不要的物品，不要的堅(jiān)決清除掉；整頓：要用的物品按規(guī)定定位，定量地?cái)[放整齊，明確標(biāo)示； 清掃：將工作場(chǎng)所內(nèi)看的見的和看不見的地方都清掃干凈，保證工作現(xiàn)場(chǎng)干凈整潔；清潔：使工作環(huán)境及設(shè)備、儀器、工夾量具、材料等始終保持清潔的狀態(tài)；素養(yǎng)：人人依規(guī)定行事樹立講文明、積極敬業(yè)的精神。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無法盡責(zé)地發(fā)揮作用；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是改善的工具。前提：20天/月，2班倒生產(chǎn)，每班450分鐘?！耙粋€(gè)流”：一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。管理工作中的“七大浪費(fèi)”：◇ 等待的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在等待上級(jí)的指示、等待外部的回復(fù)、等待下級(jí)的匯報(bào)、等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系幾個(gè)方面；◇ 協(xié)調(diào)不利的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利、上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利、信息傳遞的協(xié)調(diào)不利、ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利幾個(gè)方面；◇ 閑置的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置和重疊、工作程序復(fù)雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置幾個(gè)方面；◇ 無序的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在職責(zé)不清造成的無序、業(yè)務(wù)能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業(yè)務(wù)流程的無序幾個(gè)方面；◇ 失職的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在工作無計(jì)劃、工作無跟蹤檢查、做表面文章、責(zé)任心不強(qiáng)、素質(zhì)低下、工作質(zhì)量差幾個(gè)方面；◇ 低效的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力不足、危機(jī)意識(shí)淡化、工作方法不當(dāng)、素質(zhì)低下、固步自封的僵化思想幾個(gè)方面；◇ 管理成本的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在計(jì)劃編制無依據(jù)、計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計(jì)劃查核不認(rèn)真、計(jì)劃處置完善不到位、費(fèi)用投入與收入（收益）不匹配幾個(gè)方面。以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與即時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)(包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商)為優(yōu)化目標(biāo)。分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)）。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”?？? 結(jié)TPS強(qiáng)在何處？初級(jí)者答：庫(kù)存少；中級(jí)者說：機(jī)制結(jié)構(gòu)（組織= 流程）使問題表面化、使生產(chǎn)效率和質(zhì)量水平強(qiáng)制提高；高級(jí)者說：因?yàn)椴粩喟l(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家開始拼命尋找問題。因?yàn)槿魏喂ぞ?、概念，如果缺乏企業(yè)“人”正確地從現(xiàn)場(chǎng)“實(shí)踐、運(yùn)用”，就無法“發(fā)現(xiàn)”并“改善”問題，也就發(fā)揮不出其應(yīng)有效應(yīng)。通俗的說，管理就是這樣一個(gè)過程：運(yùn)用資源——通過努力——達(dá)成目標(biāo)，也就是說，任何組織，要掌握好管理工作，就要掌握好組織資源，清楚組織的目標(biāo)，并運(yùn)用技巧達(dá)成目標(biāo)?，F(xiàn)場(chǎng)管理的要素①人力(Manpower)：?jiǎn)T工是企業(yè)最大的財(cái)富，也是最重要的資源，如何選人、用人、育人、留人是企業(yè)管理的核心課題；②機(jī)器設(shè)備(Machine)：機(jī)器設(shè)備、工裝夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的利刃，對(duì)其充分利用是管理者的職責(zé)之一；③材料（Material）：材料是企業(yè)生產(chǎn)的重要資源，大多數(shù)企業(yè)中，材料成本是產(chǎn)品成本的主要成分，因此材料應(yīng)作為管理的重要因素；④方法（Method）：企業(yè)中的技術(shù)手段、工藝水平至關(guān)重要，同時(shí)企業(yè)文化、行事原則、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、制度流程等與技術(shù)手段一起構(gòu)成企業(yè)的KnowHow，環(huán)境可以統(tǒng)一歸入“方法”這一資源中，成為企業(yè)在同行競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶；⑤環(huán)境(Environment)：良好的工作環(huán)境、整潔的作業(yè)場(chǎng)地，融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，有助于提升員工的工作熱情，從而提高達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)。其功能：團(tuán)隊(duì)行動(dòng)依據(jù)；有目的、有做法，具共識(shí)性，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)；事前可充分準(zhǔn)備，工作順暢；容易進(jìn)行工作控制；何故、何事、何處、何人、何時(shí)、如何做(5W1H)很明確很清楚；使授權(quán)更易執(zhí)行；可作為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮中，如逆水行舟，不進(jìn)則退；企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日益激烈，甚至近乎殘酷，所以必須不斷創(chuàng)新、洞悉變化，并擁有迅速適應(yīng)的能力。訓(xùn)練部屬的時(shí)機(jī)：崗前訓(xùn)練、在職訓(xùn)練、發(fā)展訓(xùn)練。能夠在工作中隨時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，正是管理者的高明之處?！　　?PDCA循環(huán)的內(nèi)涵　　IS09001：2000標(biāo)準(zhǔn)02條款的注指出， PDCA方法可適用于所有過程?！　∑渲?，①、②、③、④即P策劃；⑤即 D實(shí)施；⑥即C檢查；⑦、⑧即A處置。　?。?）大環(huán)套小環(huán)　　大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)，見圖1?！　?yīng)當(dāng)指出，PDCA循環(huán)中的A是