【正文】 ：2007年至2008年推進內容：將現(xiàn)場改善深化到結構革新、現(xiàn)場革新階段。在企業(yè)運營中，無論是有形價值鏈運營，還是無形價值鏈的作業(yè)過程中，都有一個過程周期，如管理決策周期、產品開發(fā)周期、質量改進周期、市場銷售與服務周期等等。◆ 對TPS推進價值的再定位：創(chuàng)造多元價值（而不僅僅是降低成本）◇ 徹底排除現(xiàn)場（廣義的現(xiàn)場）浪費，降低成本；◇ 縮短過程周期，加快現(xiàn)金流動，提高資本效率；◇ 使企業(yè)內潛在能力得到有效利用，帶來機會額度的擴大、經營資源的擴大；◇ 建立人才鍛造體系、培養(yǎng)人才群體，確立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。物◇ TPS的真正目的：（通過改善或革新方式）排除一切浪費。信息一、TPS定義◆ TPS的概念豐田生產方式，簡稱TPS（Toyota Production System），為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在持續(xù)改善的基礎上，采用準時化、自動化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。豐田汽車公司大事記1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動換梭豐田自動織機（G型）”1929年 將自動織機的專利轉讓給英國公司1930年 豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機1933年 在豐田紡織機械制作所內設立汽車部1936年 豐田AA型轎車問世1937年 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1，200萬日元）1938年 舉母工廠（現(xiàn)在總公司工廠）建成投產1950年 經營危機（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司1951年 開始推行“動腦筋，提方案”制度1957年 首次向美國出口豐田轎車設立美國豐田汽車銷售公司1959年 元町工廠建成投產1962年 簽訂《勞資宣言》1965年 榮獲Deming獎1966年 COROLLA花冠車問世開始與日野汽車工業(yè)公司進行業(yè)務合作1967年 開始與大發(fā)工業(yè)公司進行業(yè)務合作1972年 日本國內累計汽車產量達到1，000萬輛豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團訪日1974年 成立豐田財團1975年 參與住宅建設事業(yè)1982年 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司1984年 與美國通用的合資公司NUMMI在美國建成投產1988年 位于美國肯塔基州的獨資生產廠家TMMK建成投產1990年 COROLLA花冠車累計產量達到1，500萬輛1992年 位于英國的獨資生產廠家TMUK建成投產1997年 PRIUS普銳斯（混合動力汽車）投產上市1998年 位于美國印第安納州的獨資生產廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨資生產廠家TMMWV建成投產1999年 在紐約和倫敦證券市場分別上市日本國內累計汽車產量達到1億輛位于印度的生產廠家TKM建成投產2000年 四川豐田汽車有限公司建成投產（現(xiàn)四川一汽豐田汽車有限公司）2001年 位于法國的獨資生產廠家TMMF建成投產2002年 與中國第一汽車集團公司就全面合作達成協(xié)議2004年 中國廣州豐田汽車有限公司成立2005年 廣州豐田發(fā)動機有限公司開始生產發(fā)動機部件 全新CROWN皇冠轎車實現(xiàn)中國制造100 / 100基礎篇TPS是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物，它是從豐田佐吉開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世紀60年代才逐步完善的。最典型的例子是，為降成本，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號，由原來的35種減少至只有3種基本型號。福特”。神谷正太郎：豐田汽車公司今天之所以能取得令人矚目的成績，和神谷正太郎的努力是分不開的?！簟跋麡O的積極政策”：不增加人手，設備合理化；◆“四個主義”：合理的賺錢主義、設備第一主義、無貸款主義、徹底杜絕浪費主義；◆“豐田精神”：豐田汽車公司創(chuàng)業(yè)以來的方針就是依靠日本人的智慧與技術，建立轎車產業(yè)；要有好的產品、好的思考；自主獨立的精神；小氣的精神；鄉(xiāng)巴佬精神；不屈的斗志；合作一致。同時，豐田汽車銷售獨立出來，成立了豐田汽車銷售公司。中日戰(zhàn)爭爆發(fā)、太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，豐田汽車被強制進行戰(zhàn)時統(tǒng)制，生不逢時的豐田體系夭折了。他為豐富豐田生產方式而提出了“Just In Time”，并不遺余力地推行這一理念，喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的整批生產方式改為彈性生產方式：在裝配生產線的各工序，只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。美國佬或許是地方大，又喜歡大氣派，并不覺得這有什么不好。當時，風頭最勁的當屬美國汽車，想投身汽車業(yè)，自然最好去拜美國佬為師。二、豐田創(chuàng)業(yè) JIT產生豐田喜一郎：“一定要造出日本自己的汽車”1910年豐田佐吉第一次遠涉重洋來到美國。產業(yè)革命的風云中，佐吉成為一代企業(yè)家，奠定了今天跨國集團豐田汽車公司的基礎。農家子弟豐田佐吉，人們眼中一個能夠創(chuàng)造奇跡的人。這一切，預示了跨過世紀門坎后，遠東日本的騰飛。其中，福特汽車公司和通用汽車公司更是鼎鼎有名的汽車行業(yè)楷模，前者創(chuàng)造了“大規(guī)模生產模式”，而后者更是以規(guī)模擴張見長的典范。在那個時候，出生于彈丸之國日本的豐田無論是在技術上還是在規(guī)模上根本無法與福特及通用相提并論。今日的豐田光芒四射，已晉升為世界第二大汽車制造商，并被譽為“全球最成功的汽車制造商”。因家境貧寒，他連小學都沒上過。他最重要的堪稱是劃時代的發(fā)明，是1896年完成的“豐田式汽動織機”，它可以由一名擋車工同時照看3－4臺機器，極大地提高了生產效率；能給設備賦予類似人的“智能”，使之在出現(xiàn)異常情況時自動停車。在美國逗留的四個月中，汽車這一新鮮事物強烈激蕩著這位日本發(fā)明大王的心。佐吉毫不猶豫地把兒子喜一郎送到美國，學習如何制造汽車。喜一郎生長在人多地少的日本，每一小塊空間都相當珍惜，面對美式大手筆，倍受震懾之余，便是感到太浪費了。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產所需種類和數(shù)量的零部件。JIT生產模式(Just in Time) ◆ 質量改善◆ 降低成本◆ 大局思考◆ 文書化(知識分享)附：豐田喜一郎簡介1921年 自東京帝大畢業(yè)1933年 設立汽車部1935年 舉行G1型貨車發(fā)表會1936年 成立汽車工業(yè)公司1949年 豐田瀕臨破產1950年 為裁員事件負責，自愿退休，由石田退三接任1952年 大政奉還重新出任社長三、TPS助力豐田復興之路石田退三和神谷正太郎：拯救和復興豐田！第二次世界大戰(zhàn)結束后，美國占領日本，對日本經濟實施“道奇方案”，實行通貨緊縮，不準企業(yè)借貸經營。神谷正太郎任銷售經理，重建豐田銷售網(wǎng)，逐步建立起以銷定產，以銷促產的經營體系。石田退三的成績在豐田汽車公司今日的繁榮中得到充分的體現(xiàn)。如同豐田喜一郎奠定了豐田汽車公司的生產基礎一樣，神谷在40年的時間里，建立了日本第一流的豐田汽車公司的銷售組織。在英二手里，這個長成的王朝開始釋放自己擴張的沖動，憑著自己強大的沖力，叩開了國外廣闊的市場。結 語TPS因日本的國情和經濟條件而產生，是在被生存、經濟逼迫下產生的一種自救行為，有其特有性和針對性。 TPS既是一種以最大限度地減少企業(yè)工廠所占用的資源和降低企業(yè)管理及運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化?！?對TPS理念的再認識◇ 從“豐田生產方式”（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）到“豐田方式”（TOYOTA WAY）的認識轉變。成本實現(xiàn)這一目的的有效手段是使改善活動成為日常管理工作，做到凡事徹底，把毫無疑問誰都做的事情，做到誰都做不到的徹底程度。信息與技術二、福田重工TPS的目標TPS的關鍵是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推進生產均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產方式。企業(yè)運營就是在一個接一個作業(yè)周期的循環(huán)往復過程中，通過持續(xù)地改善和提高，獲得螺旋上升式發(fā)展；（2）推進時間：“5年時間內”是指從2005年至2010年；（3）經營與作業(yè)周期縮短50％：即實現(xiàn)各業(yè)務全流程（價值鏈整體）過程周期縮短50％。本階段的TPS推進工作的重心在于管理結構（縱深面，眼看不到）的革新，以結構的改變促進現(xiàn)場問題（平面，眼可以看到）的深度解決。將通過深入推進TPS所獲得的成果向公司內外其他各價值鏈環(huán)節(jié)“橫向推進”，著力確立和完善人員培訓體系，培養(yǎng)實踐型和應用型人才。TPS在管理上有拉動式準時化生產、全面質量管理、團隊工作法、并行工程4大特點?！魣F隊工作法(Teamwork)◇每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極參與，起到決策與輔助決策的作用；◇組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分；◇團隊成員強調一專多能，要求熟悉團隊內其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調順利進行；◇團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響；◇團隊工作的基本是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率；◇團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。整理：區(qū)分要與不要的物品，不要的堅決清除掉；整頓：要用的物品按規(guī)定定位，定量地擺放整齊，明確標示； 清掃：將工作場所內看的見的和看不見的地方都清掃干凈，保證工作現(xiàn)場干凈整潔；清潔：使工作環(huán)境及設備、儀器、工夾量具、材料等始終保持清潔的狀態(tài)；素養(yǎng)：人人依規(guī)定行事樹立講文明、積極敬業(yè)的精神。同樣，沒有標準作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無法盡責地發(fā)揮作用；標準作業(yè)是改善的工具。前提：20天/月，2班倒生產，每班450分鐘?！耙粋€流”：一個流生產是指從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產方法。管理工作中的“七大浪費”：◇ 等待的浪費：主要表現(xiàn)在等待上級的指示、等待外部的回復、等待下級的匯報、等待生產現(xiàn)場的聯(lián)系幾個方面；◇ 協(xié)調不利的浪費：主要表現(xiàn)在工作進程的協(xié)調不利、上級指示的貫徹協(xié)調不利、信息傳遞的協(xié)調不利、ERP業(yè)務流程的協(xié)調不利幾個方面；◇ 閑置的浪費：主要表現(xiàn)在固定資產的閑置、職能的閑置和重疊、工作程序復雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置幾個方面；◇ 無序的浪費：主要表現(xiàn)在職責不清造成的無序、業(yè)務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業(yè)務流程的無序幾個方面；◇ 失職的浪費：主要表現(xiàn)在工作無計劃、工作無跟蹤檢查、做表面文章、責任心不強、素質低下、工作質量差幾個方面；◇ 低效的浪費：主要表現(xiàn)在學習能力不足、危機意識淡化、工作方法不當、素質低下、固步自封的僵化思想幾個方面；◇ 管理成本的浪費：主要表現(xiàn)在計劃編制無依據(jù)、計劃執(zhí)行不嚴肅、計劃查核不認真、計劃處置完善不到位、費用投入與收入（收益）不匹配幾個方面。以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與即時供應，以整個大生產系統(tǒng)(包括供應商、經銷商)為優(yōu)化目標。分工時強調相互協(xié)作及業(yè)務流程的精簡（包括不必要的核實）。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”?？? 結TPS強在何處？初級者答：庫存少；中級者說：機制結構（組織= 流程）使問題表面化、使生產效率和質量水平強制提高；高級者說：因為不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家開始拼命尋找問題。因為任何工具、概念，如果缺乏企業(yè)“人”正確地從現(xiàn)場“實踐、運用”，就無法“發(fā)現(xiàn)”并“改善”問題，也就發(fā)揮不出其應有效應。通俗的說，管理就是這樣一個過程：運用資源——通過努力——達成目標，也就是說，任何組織，要掌握好管理工作，就要掌握好組織資源，清楚組織的目標，并運用技巧達成目標?，F(xiàn)場管理的要素①人力(Manpower)：員工是企業(yè)最大的財富，也是最重要的資源，如何選人、用人、育人、留人是企業(yè)管理的核心課題；②機器設備(Machine)：機器設備、工裝夾具是生產現(xiàn)場的利刃，對其充分利用是管理者的職責之一；③材料（Material）：材料是企業(yè)生產的重要資源，大多數(shù)企業(yè)中，材料成本是產品成本的主要成分，因此材料應作為管理的重要因素；④方法（Method）：企業(yè)中的技術手段、工藝水平至關重要，同時企業(yè)文化、行事原則、標準規(guī)范、制度流程等與技術手段一起構成企業(yè)的KnowHow，環(huán)境可以統(tǒng)一歸入“方法”這一資源中，成為企業(yè)在同行競爭中取勝的法寶；⑤環(huán)境(Environment)：良好的工作環(huán)境、整潔的作業(yè)場地，融洽的團隊氛圍，有助于提升員工的工作熱情，從而提高達成目標的機會。其功能：團隊行動依據(jù)；有目的、有做法，具共識性，減少不必要的溝通協(xié)調；事前可充分準備，工作順暢；容易進行工作控制；何故、何事、何處、何人、何時、如何做(5W1H)很明確很清楚；使授權更易執(zhí)行；可作為團隊績效的評價基準。在激烈的市場競爭大潮中，如逆水行舟，不進則退；企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日益激烈，甚至近乎殘酷，所以必須不斷創(chuàng)新、洞悉變化，并擁有迅速適應的能力。訓練部屬的時機：崗前訓練、在職訓練、發(fā)展訓練。能夠在工作中隨時進行必要的調整，正是管理者的高明之處?！　　?PDCA循環(huán)的內涵　　IS09001：2000標準02條款的注指出， PDCA方法可適用于所有過程?！　∑渲?，①、②、③、④即P策劃；⑤即 D實施；⑥即C檢查；⑦、⑧即A處置。　?。?）大環(huán)套小環(huán)　　大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)，見圖1。　　應當指出，PDCA循環(huán)中的A是