【正文】 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。 2. 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險，提出應(yīng)對措施。鑒于國內(nèi)企 業(yè)集團在規(guī)劃方面缺乏先進的管理理念、實踐經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，我們認為多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進行預(yù)測和平衡。但是目前國內(nèi)企業(yè)集團在人力資源規(guī)劃方面存在著一些認識上的誤區(qū)，往往導致人力資源規(guī)劃與實際情況差別很大，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略功能作用；或者是缺乏與其他人力資源業(yè)務(wù)管理功能模塊的有機結(jié) 合，使得人力資源規(guī)劃不能執(zhí)行落實。 二、中華－博略對企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的理解和認知 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別見表 1， 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的立足點是基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建人力資源管理綜合體系。 2 而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)的老總們感到棘手和頭痛。人力資源已被視為企業(yè)的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質(zhì)資源。人力資源的形成、培植、開發(fā)和使用已經(jīng)成為決定企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展對專業(yè)化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業(yè)基于增強競爭力的規(guī)模擴張受限于員工素質(zhì)能力，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引 ......，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。 3 表 1：現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別 企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的功能定位 人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃與組織發(fā)展在中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊（見圖 1）中，居于戰(zhàn)略功能地位，而其他管理模塊具有業(yè)務(wù)功能的屬性。那么如何才能進行有效的企業(yè)集團人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃應(yīng)當包括哪些重點內(nèi)容？人力資源規(guī)劃的主要方法是什么呢？我們認為要想解決這些問題， 必須明確人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的地位和目的。 三、企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標 目前，企業(yè)集團在認識上的誤區(qū)導致了人力資源規(guī)劃存在一些普遍性的問題。 3. 合理預(yù)測企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各業(yè)務(wù)板塊人力資源發(fā)展規(guī)模。 四、企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點 一般來講，集團總部與下屬企業(yè)的管理職能分工不同，企業(yè)集團總部負責整個集團戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監(jiān)督，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬單位經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)，以及集團對外合作與發(fā)展等。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規(guī)劃都是建立在下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上的，二者往往是同時進行的。 2) 側(cè)重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究 作為集團整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業(yè)人力資源市場環(huán)境、以及本企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業(yè)集團人力資源政策和規(guī)劃的制 定提供重要依據(jù)。通常集團人力資源的現(xiàn)狀分析是基于下屬企業(yè)的人員現(xiàn)狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。所以，集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明 9 確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。 表 2： 人力資源規(guī)劃示例 2. 下屬企業(yè)層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點 1) 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，進行人員需求詳細預(yù)測 (見表 3) 各級企業(yè)的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預(yù)測。 4) 制定本企業(yè)核心人才評價標準，規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯 在集團核心人才評價標準的框架下，結(jié)合本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點和發(fā)展階段確定本企業(yè)的核心人才評價標準，并對核心人才建立專門檔案，對其職業(yè)生涯發(fā)展進行設(shè)計和規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度是對這三個組成部分在規(guī)劃時間、流程、方法、組織、內(nèi)容方面的具體規(guī) 定和要求。在進入規(guī)劃編制之前，我們一般會建議客戶對本企業(yè)集團所屬單位進行業(yè)務(wù)板塊的分類，同時確定相應(yīng)的重點專業(yè)（工種）（見圖 3）。然后按照業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種分類進行人力資源信息統(tǒng)計匯總與詳細分析。例如我們曾經(jīng)建議生產(chǎn)企業(yè)的客戶按照高級管理人才、高級專業(yè)技術(shù)人才、高級技能人才確定核心人才隊伍。 需要指出，由于客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次咨詢項目中全部完成上述集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，所以對于從未進行過人力資源規(guī)劃的集團企業(yè)，我們一般會建議首先編制年度供求滾動規(guī)劃，同時為核心人才規(guī)劃和專業(yè)隊伍規(guī)劃進行一些組織上的準備工作，通過 1－ 2 年時間逐步完善集團人力資源規(guī)劃體系。因此可以看到，專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃不是一蹴而就的工作，首先需要開展一些基礎(chǔ)性工作，可以按照時間計劃逐步完善。企業(yè)的強盛離不開強大的人力資源支持，這就使人力資源管理的地位上升到了戰(zhàn)略高度。他在《企業(yè)生命周期》一書中，對企業(yè)的 生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個階段：成長階段、盛年階段、老化階段。 16 成長階段 如果企業(yè)運行良好， 成長性、競爭性都會增強，就會過渡到下一個發(fā)展時期，即企業(yè)生命周期的成長階段。企業(yè)的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化保證； 、注意顧客滿意度，一切以顧客至上為原則，即重視市 場，重視公司形象。 企業(yè)不同發(fā)展階段的策略 明確了企業(yè)不同發(fā)展階段的特點，依據(jù)企業(yè)生命周期理論，下面著重探討企業(yè)在不同發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略與策略。 在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)還沒有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，但企業(yè)創(chuàng)辦者在進行決策時，應(yīng)當具有戰(zhàn)略性的思維。初創(chuàng)期企業(yè)，人員稀缺，內(nèi)部挖潛顯然不可能，所以，從外部獲取關(guān)鍵人才是惟一途徑。當然報酬條件也要符合基本行情，并且應(yīng)有較大的增長空間，宜選擇高彈性薪酬模式，減少剛性，拉大內(nèi)部差距。首先要給員工一個自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動性和潛能；其次，要把個人收益、個人晉升緊緊同員工個人的工作績效結(jié)合起來并及時兌現(xiàn)獎勵，即把創(chuàng)造績效作為評價個人的主要指標；第三，允許員工在創(chuàng)業(yè)中犯錯誤，把對錯誤的分析總結(jié)置于對錯誤結(jié)果的處理之上。德國西門子公司每年要從進入公司的數(shù)千年名名牌大學的畢業(yè)生中選拔 30 名左右的有潛質(zhì)的人才進行特別培養(yǎng)；加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司也有同樣的精英人才培養(yǎng)計劃。該階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出如下主要特點： ，不但要得多、而且要得急； ，不但要求拿來就能用，而且要求上手快； 的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展。 22 應(yīng)當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。在 這個階段企業(yè)績效最高，資金充盈，能力很強，企業(yè)能很好地滿足顧客要求，制度和結(jié)構(gòu)也很完善，決策能得到有效實施，是企業(yè)真正的黃金階段。在這個階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點是： ，主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，個人在企業(yè)中的作用開始下降； 23 ，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退； ，企業(yè)對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面； ，空缺 崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。要調(diào)整進人標準，突出創(chuàng)新要求；嚴格控制一般人員進入，積極引進具有創(chuàng)新才能的高級人才。 Lewin（ 1951）提出的變革與創(chuàng)新阻力的“場論”模型認為：阻力是變革力量的一種直接的反向平衡力，在現(xiàn)有的驅(qū)動力能夠增加到足以影響預(yù)期變化的水平之前，應(yīng)該首先調(diào)查研究阻力并使之最小化。他們提出了 6種變革策略即：交流 — 參與 — 簡化 — 協(xié)商 — 控制 — 強制，這些策略可以經(jīng)過組合形成一種新的策略。 老化階段 25 這是企業(yè)生命周期的最后階段，企業(yè)市場占有率下降，產(chǎn)品競爭力減弱，贏利能力 全面下降，危機開始出現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的