【正文】 核心是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生。 裁員管理是企業(yè)人力資源管理工作中最艱難的工作之一。前者事先有充分的計(jì)劃， 能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果。 企業(yè)裁員是為了使企業(yè)“甩掉包袱”，輕裝上陣，以提高企業(yè)效率，進(jìn)而提高效益，甚至獲得新生。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開(kāi)發(fā)和利用人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用，包括人力資源取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和離職成本等。 參考文獻(xiàn)： 1.[美 ]詹姆斯 3.[美 ]雷蒙德金等：《組織創(chuàng)新與變革》，冒光燦等譯，清華大學(xué)出版社 20xx 年版。在總裁張瑞敏提出的 “名牌戰(zhàn)略 ”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán) 通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)虧損 147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌。 二、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略 （一 ） 國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人 海爾人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo) 在總裁張瑞敏 “走國(guó)際化的道路，創(chuàng)世界名牌 ”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。因此，海爾集團(tuán)人力資源 開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。從管理人員到普通員工， 都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，自覺(jué)地為自己 “上坡 ”加 “油 ”。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)自一開(kāi)始就是 人人是人才 ， 先造人才，再造品牌 ，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、 提拔誰(shuí)，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。另外，海爾的 “賽馬 ”是全方位開(kāi)放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開(kāi)放。 3． “在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗 ” 對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。 4． “海豚潛下去越 深，跳得就越高 ” 這是海爾的沉浮升遷機(jī)制。 5．定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路。每位員工最主要的不是 對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。 人才培育的 “兩個(gè)依托 ” 在人才培育方面，首先，一汽要依托完備的產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)，培育高水平專業(yè)技術(shù)人才。技術(shù)人員從現(xiàn)場(chǎng)工藝做起，經(jīng)過(guò)制造技術(shù)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、年型車開(kāi)發(fā)、整車平臺(tái)技術(shù)等實(shí)踐工作過(guò)程，技術(shù)水平逐步提高。 其次，一汽還要依托強(qiáng)大的技術(shù)工人隊(duì)伍，培養(yǎng)高技能生產(chǎn)操作人才。定期舉辦崗位技能大賽，選拔各類工種狀元和技術(shù)能手。 通過(guò)崗位交流、崗位輪換的形式，實(shí)施高級(jí)經(jīng)理自主品牌與合資品牌的 “雙崗位 ”鍛煉。通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和核減編制定員，上至高級(jí)經(jīng)理下到普通員工，一律實(shí)行公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇，擇優(yōu)錄用。 1999年又推出了崗位貢獻(xiàn)工資制，向技術(shù)崗位和管理崗位傾斜。 同時(shí)，完善激勵(lì)機(jī)制，為優(yōu)秀人才提供良好的工作生活環(huán)境。為高級(jí)經(jīng)理、 “綠區(qū) ”人才、博士配備公務(wù)用車，為博士、碩士分配住房。我們誠(chéng)摯地歡迎各方面的人才加入我們的事業(yè)團(tuán)隊(duì)，在一汽您將大有作為?。醚语L(fēng)） 。 在一汽 50年的建設(shè)歷程中，一批批的精英人才 成為支撐一汽發(fā)展的中流砥柱。被評(píng)聘為 “各類師 ”的高層次人才，可以享受到集團(tuán)公司二級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理，乃至于總經(jīng)理的工資待遇。對(duì)引進(jìn)的博士生等高層次人才實(shí)行協(xié)議工資。 持續(xù)進(jìn)行了完善薪酬分配的激勵(lì)與約束機(jī)制的探索。 人才激勵(lì)機(jī)制 在人才激勵(lì)機(jī)制方面，深化人事制度改革，建立市場(chǎng)化用人機(jī)制。 以經(jīng)營(yíng)國(guó)際化為導(dǎo)向，加速高級(jí)經(jīng)理及后備人才開(kāi)發(fā)。在各生產(chǎn)單位建立了一批技能培訓(xùn)陣地，訓(xùn)練并提高工人的操作技能。 充分利用與德國(guó)大眾及日本豐田的合作資源培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人才，經(jīng)常性選派人員到德國(guó)大眾及日本豐田學(xué)習(xí)。具有中、重、輕、微、客、轎等各類車型的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。 竺延風(fēng)：一汽人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 一汽人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹(shù)立 “人力資源是第一資源 ”、 “人贏則贏 ”、 “以人為本 ”的管理理念，構(gòu)建一汽核心人才群體，培養(yǎng)和造就適應(yīng) “規(guī)模百萬(wàn)化、管理數(shù)字化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化 ”要求的一流員工隊(duì)伍，不斷增強(qiáng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在海爾內(nèi)部， “下道工序就是用戶 ”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。 30 誰(shuí)砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰(shuí)的飯碗。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。 “無(wú)功便是過(guò) ”，在 一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來(lái)鍛煉。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。 “相馬 ”將命運(yùn)交給了別人，而 “賽馬 ”則是將命運(yùn)掌握在每個(gè)人自己的手中。 “賽馬 ”遵循著 “優(yōu)勝劣汰 ”的鐵的規(guī)律。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制， 日事日畢，日清日高 ，以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間，把損失降低到最小的程度。 1． “斜坡球體人才發(fā)展論 ” 海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模 越大，這個(gè)斜坡的角度越大。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)駛?cè)肟燔嚨溃趪?guó)際市場(chǎng)贏得越來(lái)越多的尊重。到 1999 年，海爾產(chǎn)品包括 58 大門類 9200 多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年 %的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn) 215 億元。 6.《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》 20xx 年第 2 期。諾伊：《人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，劉昕譯，中國(guó)人民大學(xué)出版社 20xx 年版。沃克：《人力資源戰(zhàn)略》，吳雯芳譯，人民大學(xué)出版社 20xx 年版。 ３ .調(diào)整企業(yè)人事政策，搞活用工制度， 吸引并留住優(yōu)秀人才。從這方面來(lái)說(shuō)，裁員 27 也是一種降低成本的方式，不過(guò)裁員的主要目的在于提高企業(yè)運(yùn)行效率，避免人浮于事，使企業(yè)處于良性運(yùn)行中，而不僅僅為了降低成本。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對(duì)員工的負(fù)面影響較??；第七，企業(yè)應(yīng)盡可能對(duì)被裁員工扶持一把，幫助他們實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，這樣既有利于企業(yè)妥善裁員又能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，以有利于企業(yè)重整和再造的順利實(shí)現(xiàn)。做好企業(yè)的裁員管理，關(guān)鍵在于裁員策略的選擇與實(shí)施。 為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，這一時(shí)期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是： ，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率； ，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，延長(zhǎng)企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。如果阻力較小，可以采用左端的策略 —— 例如利用交流和參與來(lái)完成變革；如果阻力很大，而且變革的發(fā)起人擁有必要的權(quán)力和權(quán)威，就可以采用更多的強(qiáng)有力的策略，例如協(xié)商、控制甚至強(qiáng)制。因此，要推動(dòng)組織的創(chuàng)新與變革，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有堅(jiān)定不移的創(chuàng)新與變革的決心之外，變革時(shí)機(jī)的把握是至關(guān)重要的。 應(yīng)當(dāng)指出，在成熟期進(jìn)行創(chuàng)新并取得成功，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，堅(jiān)決避免出現(xiàn)內(nèi)部震蕩。 為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)成熟階段的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是： 。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過(guò)短暫的繁榮后進(jìn)入到老化階段，這是企業(yè)最不愿意看到的；二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終保持清醒的頭腦，不斷對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長(zhǎng)企業(yè)的成熟期；三是企業(yè)上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，不但沒(méi)有使企業(yè)進(jìn)入老化期，而是使企業(yè)以此作 為新的發(fā)展平臺(tái)，從而進(jìn)入到新一輪增長(zhǎng)期。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設(shè)也必須同步進(jìn)行，甚至要優(yōu)先考慮。 為順