【正文】 圖 2），對(duì)人 力資源規(guī)劃的組織體系和職責(zé)、編制流程、具體內(nèi)容、報(bào)告體系做出說明和限定。最后以集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，綜合平衡各業(yè)務(wù)板塊人力資源分布與規(guī)模，編制集團(tuán)人力資源供求滾動(dòng)規(guī)劃，提出人力資源供求方面的保障對(duì)策和計(jì)劃。建立甄選核心人才的標(biāo)準(zhǔn)體系和測(cè)評(píng)體系，設(shè) 13 計(jì)核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)計(jì)劃，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才規(guī)劃的具體內(nèi)容。 在規(guī)劃編制中，我們通常建議采用基于崗位設(shè)置和專業(yè)或工種兩個(gè)緯度的統(tǒng)計(jì)口徑，進(jìn) 行人力資源現(xiàn)狀信息收集和未來人員供求的規(guī)劃。 六、其他需要注意的幾個(gè)問題 為了確保人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性，還需要建立一些必要的配套政策制度，推進(jìn)規(guī)劃的切實(shí)執(zhí)行。在這兩個(gè)前提下，本文著重探討了企業(yè)在不同的發(fā)展階段，針對(duì)自身特點(diǎn)，應(yīng)采取怎樣的人力資源戰(zhàn)略與策略，才能更為有效的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，加快戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，維持企業(yè)的強(qiáng)盛繁榮，延緩衰老。結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個(gè)階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。企業(yè)處于這一階段，會(huì)呈現(xiàn)如下特征： ，主營業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長，各種資源全面緊張； ，機(jī)構(gòu)相對(duì)完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成； ，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。 17 ，企業(yè)對(duì)未來趨勢(shì)的判斷能力突出，并且完全能承受增長帶來的壓力。 初創(chuàng)階段 該階段企業(yè)剛剛創(chuàng)建，雖然富有靈活性， 但各方面均不成熟，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期。為使企業(yè)穩(wěn)步渡過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是： 企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要； ，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展； ，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。 要獲取關(guān)鍵人才，一方面要廣泛建立同高級(jí)人才市場(chǎng)特別是專業(yè)的人才介紹機(jī)構(gòu)的聯(lián)系， 掌握人才供 19 應(yīng)信息；另一方面關(guān)鍵人才的招聘，選拔對(duì)象的素質(zhì)是第一位的，即應(yīng)把豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績作為選擇的首要指標(biāo)。也可以給予股票期權(quán)，將員工的長遠(yuǎn)利益與公司長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合在一起，這有利于公司的穩(wěn)定和長期發(fā)展?？傊ㄟ^創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立和實(shí)施，營造出一種鼓勵(lì) 創(chuàng)業(yè)的工作氛圍，刺激全體員工的創(chuàng)業(yè)意識(shí)。培養(yǎng)核心人才，首 先企業(yè)創(chuàng)業(yè)者要對(duì)此極為重視；其次要制定核心人才培養(yǎng)計(jì)劃，如為核心人才制定與企業(yè)共成長的職業(yè)生涯規(guī)劃；第三要營造有利于核心人才成長的環(huán)境，讓其在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中能充分施展自己的才華并得到錘煉；第四要把核心人才個(gè)人的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來，以使其能夠長期為企業(yè)服務(wù)。 21 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時(shí)期， 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是： １ .確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要； 、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； ，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。 企業(yè)進(jìn)入成熟期，既是企業(yè)在既有環(huán)境和現(xiàn)有要素、結(jié)構(gòu)下的一種狀態(tài)，也是外界與企業(yè)自身的一種心態(tài)使然。 在這個(gè)階段，為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是： ，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力； ，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。 ，增加考評(píng) 指標(biāo)體系中創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重； ，分配、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜； ，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道； ，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化； 24 ，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍。任何過早的或?qū)Ｖ频脑黾域?qū)動(dòng)力的努力，都會(huì)單方面地遇到在相反方面的等量增加。越往右，策略的特性和效力會(huì)逐步增強(qiáng)，其策略越具有更有力的干預(yù)作用。在這一階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是： ，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩； ，企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減； ，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁多，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生； ，離心力增強(qiáng)。企業(yè)既要面對(duì)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足，感情難于割舍的困局，又要面對(duì)國家法律、政策的種種限制，因而既要慎之又慎，又要大膽為之。本文認(rèn)為老化期企業(yè)應(yīng)采用預(yù)見型策略，首先，企業(yè)必須在充分了解目前企業(yè)實(shí)際情況、效益和產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，按照先定崗后定員的原則，分析企業(yè)的人力需求情況；其次，要向員工說明企業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)策略，以求得到員工的理解，以便裁員工作的開展；第三，企業(yè)必須明確裁員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須公平、公正、公開；第四， 為保證裁員策略的順利實(shí)施，要完善考評(píng)系統(tǒng)，依據(jù)考評(píng)成績和綜合評(píng)分競(jìng)爭上崗，以免裁員不公，導(dǎo)致“裁能留庸”，反而不利于企 業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評(píng)和競(jìng)爭上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，予以保留，將對(duì)企業(yè)無關(guān)緊要甚至對(duì)企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實(shí)施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時(shí)解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔(dān)、轉(zhuǎn)崗分流等等。而提高效益的另一條途徑是加強(qiáng)成本控制，在產(chǎn)出不變的前提下降低成本。其次要調(diào)整企業(yè)薪酬政策，實(shí)行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距； 三是要嚴(yán)格績效考核，把個(gè)人收入與個(gè)人貢獻(xiàn)和能力緊密結(jié)合起來，多勞多得；四是科學(xué)控制人力開支，處處精打細(xì)算，提高成本效益。 W A ：《人力資源管理教程》，北京大學(xué)出版社 20xx 年 28 版。海爾現(xiàn)有員工 2 萬多人，已在海外發(fā)展了 62 個(gè)經(jīng)銷商， 30000多個(gè)營銷點(diǎn)。 1997 年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界 500 強(qiáng)的 6家試點(diǎn)之一。 （二） 賽馬不相馬 海爾人力資源開發(fā)原則 海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間 “你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái) ”。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。 2． “人人是人才，賽馬不相馬 ” “變相馬為賽馬 ”，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對(duì)著管理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對(duì)工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所謂 用人不疑，疑人不用 就是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反判。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個(gè)時(shí)期。在海爾沒有 “沒有功勞也有苦勞 ”之說。通過嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。 1． “外部市場(chǎng)競(jìng)爭效應(yīng)內(nèi)部公 ”市場(chǎng)鏈 海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。 2．即時(shí)激勵(lì) 充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性 為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明，集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了 海爾獎(jiǎng) 海爾希望獎(jiǎng) 合理化建議獎(jiǎng) ，根據(jù)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。一汽擁有解放、紅旗、夏利三大自主品牌和全國一流的汽車整車研發(fā)中心。在此基礎(chǔ)上，利用合資合作、聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)以及參與博士后工作站等方式培養(yǎng)拔尖技術(shù)人才。以技工學(xué)校為陣地，經(jīng)常性舉辦技能培訓(xùn)班，聘請(qǐng)各類專家技師授課 ，培養(yǎng)數(shù)控技術(shù)、模具制造、電鉗一體化等領(lǐng)域的操作人才。通過不懈努力，一汽生產(chǎn)操作人才的技術(shù)水平不斷提高，涌現(xiàn)出了知識(shí)工人的時(shí)代楷模、全國勞動(dòng)模范李黃璽，中華技能大獎(jiǎng)獲得者李凱軍、全國車工狀元?jiǎng)サ纫慌珖劽南冗M(jìn)典型。采用國際流行的行動(dòng)學(xué)習(xí)模式，結(jié)合集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，開展高級(jí)經(jīng)理項(xiàng)目培訓(xùn)，提高高級(jí)經(jīng)理的實(shí)用管理技能。在 “公開、平等、競(jìng)爭、擇優(yōu) ”的原則指導(dǎo)下，做到 “能者上，庸者下 ”，實(shí)現(xiàn)由 “要我干 ”到 “我要干 ”的壓力傳導(dǎo)。實(shí)施特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。開展非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高層次人才評(píng)聘的綠區(qū)政策，變 “獨(dú)木橋 ”為 “多通道 ”。在長春本部做強(qiáng)研發(fā)中心，在天津、大連、青島、無錫建立分支機(jī)構(gòu)，用良好的科研條件和地域環(huán)境吸