標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理-wenkub
2023-06-05 17:13:06 本頁面
【正文】 完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析； ■制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報(bào)價(jià)策略； ■建立嚴(yán)格完善的項(xiàng)目立項(xiàng)審批權(quán)限和流程。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費(fèi)用支出，包括地價(jià)、土地動(dòng)拆遷補(bǔ)償費(fèi)、各類補(bǔ)償費(fèi)、土地契稅等。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性； ■評價(jià)部門：及時(shí)計(jì)算并提供反饋指標(biāo)?！柏?zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價(jià)其職責(zé)履行情況。大的框架基本成形之后，再結(jié)合設(shè)計(jì)、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個(gè)系統(tǒng)就可以有機(jī)地耦合起來。 預(yù)決算部“變成”成本管理部之后，職責(zé)明顯擴(kuò)大：除了要繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)決算之外，還要對工程的全過程進(jìn)行成本管理，包括管理費(fèi)用，從整個(gè)過程來對成 本實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，而不僅僅負(fù)責(zé)對項(xiàng)目最終的成本進(jìn)行核算；另外，成本管理部僅僅做好預(yù)決算已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擔(dān)當(dāng)起成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色，因?yàn)槌杀竟芾磉^程是一個(gè)全員參與的過程，客觀上需要有一個(gè)部門擔(dān)當(dāng)牽頭組織的角色。 以萬科建立目標(biāo)責(zé)任體系為例，萬科原來有一個(gè)預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設(shè)有這樣一個(gè)部門），沒有成本管理部。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，并在執(zhí)行 過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。因此，工程成本、營銷成本是項(xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出?！袄麧櫍戒N售收入－成本費(fèi)用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。尤以工程成本為重。 要建立一個(gè)完善的目標(biāo)成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容： 1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括： ■集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項(xiàng)目公司）的成本管理定位 職責(zé) 權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項(xiàng)成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責(zé)； ■集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實(shí)到分項(xiàng)、分時(shí)的成本信息報(bào)送 、匯總和分析。 1999 年，萬科決定把預(yù)決算部改成成本管理部。以前財(cái)務(wù)管理部門所做的成本管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實(shí)時(shí)的調(diào)控管理。 當(dāng)然以上是萬科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。在各部門發(fā)表自我評價(jià)的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價(jià)意見，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。在房地產(chǎn)整個(gè)開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項(xiàng)目開發(fā)完成，該成本一般也不會(huì)有較大變化。 例如，某標(biāo)桿企業(yè)對項(xiàng)目拓展論證階段做出如下規(guī)定：各單位新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請示》和詳細(xì)的《可行性研究報(bào)告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會(huì)討論通過。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)； ■通過施工圖會(huì)審來控制設(shè)計(jì)質(zhì)量和工程成本：如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計(jì)、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審 查
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