《標桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理》-全文預覽
【正文】 建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設(shè)備供應 商選用控制； ■明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確； ■建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標采購過程中，應組織設(shè)計、工程、預算、財務四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行 評估，提出書面評估意見； ■加強工程供應商和材料設(shè)備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。 4. 設(shè)計階段如何進行成本控制？ 設(shè)計階段成本控制的重點除了控制好設(shè)計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準），更主要的是通過限額設(shè)計等手段從源頭上控制好建安成本。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。 3. 項目論證階段如何進行成 本控制？ 項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。 ■責任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門； ■責任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分 責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍； ■考核指標：以定量指標為主。 2. 如何將目標成本分解至部門及崗位建立責任成本體系？ 在明確項目的目標成本的基礎(chǔ)上， 還需要通過建立“責任成本體 系”來實現(xiàn)落實和考核。這樣，萬科就把與成本管理有關(guān)的職責理順為： 成本管理部負責對成本進行管理、財務管理部負責對利潤狀況進行管理、銷售部負責對 銷售狀況進行管理等。原來，預決算部只側(cè)重于做合同的預算、決算和工程招標，而把成本管理方面的屬于財務部，但財務部對具體的工程預決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運作。 要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件： ■建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息； ■充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制； ■規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴初設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費 用的使用與管理。 ？ 根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。標桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理 隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。 房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本（約占項目總成本的 3035%左右）、前期費用（約占項目總成本的 23%左右）、工程成本（約占項目總成本的 5055%左右）、營銷成本（約占項目總成本的 58%左右）、管理成本和財務成本。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策
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