標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理(存儲版)
【正文】 將具體化的成本控制指標(biāo)用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng) 商選用控制； ■明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確； ■建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標(biāo)采購過程中，應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進(jìn)行 評估，提出書面評估意見； ■加強工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。 ■現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工 程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)。在這個階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點： ■結(jié)合項目目標(biāo)成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。另外，在項目完工后，由財務(wù)部門、成本管理部門共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進(jìn)行深入分析，并做出合理的評估。 根據(jù)我們前面介紹的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標(biāo)成本體系建立和項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)成本管理和控制要點的分析，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在成本管理方面達(dá)到較好的水平，必須始終堅持改革創(chuàng)新，通過持續(xù)的改進(jìn)提高才能獲得較好的效果。 9. 標(biāo)桿企業(yè)目標(biāo)成本管理體系的啟示 在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理過程中，一些優(yōu)秀企業(yè)取得了很好的成績。 ■建立成本分析預(yù)警機制：成本管理部門要建立成本分析預(yù)警制度。 動態(tài)成本控制主要關(guān)注以下幾個方面： ■以合同管理為中心：動態(tài)成本 =合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。 7. 營銷階段如何進(jìn)行成本控制？ 營銷成本主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。 ■在成本管理部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同詳細(xì)審核并編制工程財務(wù)決算書。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計； ■通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本：如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審 查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實。以前財務(wù)管理部門所做的成本管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調(diào)控管理。 要建立一個完善的目標(biāo)成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容： 1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括： ■集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位 職責(zé) 權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責(zé)任主體
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